加强医院信息化建设提升医院核心竞争力
王奕
提高医疗质量管理水平
信息化在增加医院核心竞争力方面，主要分成以下三个方面：核心技术能力的推动、核心服务能力和核心管理能力三方面的推动。
在核心技术能力方面，首先通过增加诊疗能力、诊疗水平以及促进临床转化研究，来带动整个医疗安全的提高和科研学术水平的提高。医疗质量与安全方面通过信息化可以做很多事情，包括医疗质控、护理质控、抗菌药物、临床路径、单病种质量等等方面。首先我想重点介绍一下医疗质量的管理，其实在做医疗质量管理的时候，可以说是困难重重。后来我们根据外部检查的需求，以及内部在绩效考核方面，以及医疗体量控制方面自己的一些想法，进行了整理，最终整理成了七大类的终末质量和16大类环节质量，形成我们医院医疗质控管理平台的指标体系。这个指标体系是基于整个医院的数据平台建立，这个地方有一定的好处，一个是数据来源比较完整，也比较齐全。另外，这些数据其实很多是跨领域的，比如说里面有很多和运营方面有关系的，也有很多和临床诊疗过程中的一些环节有关，这些通过数据平台的整合，能够比较好的把这些数据统一起来，并且加以利用。
这是医疗质量监控平台的截屏，总的来说医疗质量的管理模式，一个是我们有一个终末分析，另外在整个平台的思路，一旦发现问题要能层层挖掘，从最初的总的数据，发现有问题的数据，一层层挖掘到每个病患的资料。因此，也通过这样一个医疗质量的管控过程，逐年医疗质量统计数字也是体现出医疗情况的提高。
保障科研数据完整性
在整个医疗技术核心竞争力里面，还有一块很重要的是科研和学科建设，在这块医院也是花了很大的力气，一个进行了整个医院生物样本库的建设，也牵头建立了复旦大学生物样本库建设。另外为了加强临床科研随访体系建设，还专门成立了一个部门，叫临床统计中心，由它负责全院常规随访工作。另外也和原来的微软合作做了临床数据中心，以及单病种数据库。
我们借助数据平台的数据集成技术，全院的数据汇集之后，通过统计中心进行随访，为临床科研提供数据方面的支撑。等于把临床实验室、组织库、病史数据、随访资料都串起来了。目前整个数据量超过一百万例，还在快速增长之中。这是单病种数据库中所有的病例数，以及检索条件。几个比较大的病种，甲状腺、乳腺都是超过25万的数字。我们的随访数据库和我们的随访网站一起结合起来，提供了全方位随访的途径，包括网上，还有电话、邮件等等随访，为我们科研数据的完整性提供了很好的保证。
基于这样的单病种数据库，我们可以做以前所做不到的统计和分析，比如大肠癌的病理分析，和随访数据库关联之后，可以统计处不同分期病人的生存率。通过随访数据和三阴性乳腺癌病种之间的关联，可以分析出整个淋巴结转移的总数和复发比例之间的关系等等。
助门诊化疗的流程改造
信息化在推动核心服务能力方面，受硬件条件的限制。我们只能通过内部的管理方面和临床效益方面的挖潜，提高对外医患服务能力。因此在这个过程中，其实信息化发挥了很大作用，包括医院各种临床流程的再造，包括提供更方便、更便捷、更准确的全方位预约服务、制作服务，现在都有效缓解了医院因为场地和人员方面的欠缺所带来服务能力的不足。
比如说日间治疗，因为床位数有限，但是病人很多，来自于全国各地病人很多，因此我们逐渐从住院治疗模式，转向住院门诊治疗并重的模式，放疗有一大半通过门诊完成，化疗同样也是如此，包括日间手术从一个科室推广到更多科室，这些给更多病人提供了就诊机会和提升了就诊效率。比如说像甲状腺恶性肿瘤手术，通过门诊的举措，把整个平均住院日下降了很多，很多术前的检查和准备工作都是在门诊完成。包括日间手术，可以更快加快病床流转。
通过日渐化疗信息化流程再造，缩减了很多环节，首先引入门诊药师工作站，是为了让整个化疗方案的审核尽量前移，不要等到冲配的时候才发现有问题。另外像耗品的自动结算，包括化疗分时段预约，包括替病人代管药品等等，这个和门诊结合起来可以节省病人往返排队和取药工作量。对于门诊输液室来说也可以有序安排病人就诊。
通过这样的一系列手段，从2009-2013年短短的三年多四年时间里面，每天日均接待的化疗人次翻了一番，在场地没有增加一个座位的情况下，接待患者人次翻了一番。另外我们也做了很多无纸化流程，比如说实现了所有检查的诊间预约，包括对所有病理申请、检查申请都实现了电子申请，这些工作量可能各位主任都体会，尤其像病理申请，原先非常复杂，涉及病理标本的采集和运送，包括识别、收取，可以很好提高服务效率和安全。
现在互联网医疗所热炒的概念，其实大部分都是集中在增强患者的入口，以及提供更多的就诊手段、就诊措施、就诊渠道，以这个为主。我们医院同样也是和别的医院一样，需要能够扩大患者服务的能力，所以我们也是开展了全方位的患者服务，包括全方位的预约、手机APP、以及自助服务等等，这些无非是为患者提供一些更便捷的就诊服务，另外让患者更好了解自己当前就诊过程中所获取的和应该获取的信息和资料。
另外，在减少病人医疗负担方面我们也做了相当多的工作，通过单位病种费用的分析和控制，尽量减轻病人在看病时候的负担。我们在2004年的时候做了一个很大的改变。我们发现有部分病种在横向对比中处在劣势，进行分析之后，针对这些分析我们采取了一些对策，包括药品控制、检验流程的优化等等，取得了很明显的效果。
以绩效为抓手
最后谈一下信息化在医院管理方面的作用。在很多时候信息化在做临床方面的工作时更有针对性，目标也更明确，但是在管理方面难度可能会更大一些。我们医院管理方面的抓手首先是绩效，以整个员工的绩效作为最主要的抓手，因为不管是医疗质量的控制也好，对整个科室工作量的评价也好，以及对科研的评价，最终还是要体现在绩效和收入分配上。我们在2014年的时候做了一个绩效方案的变革，从原来以收入为主要评价的评价体系，变为一个全面、综合的评价。同时我们也做了一套比较灵活的绩效管理系统，所有的数据也是来源于临床数据中心，去共享了一部分数据。这里面设定了很多预先设定的绩效考核的KPI和参数，因此在制订不同部门以及全院的绩效考核时有很大的灵活性，可以事先测算，有问题的话可以随时对KPI调整，调整之后的数据可以随时实时产生。把我们绩效人员的精力从原来的放到数据收集上变成了更多的放到战略和方案的调整、设计方面，考核的精细化比以前大大提高。
另外我们在管理方面也做了一些，比如像一卡通工程，也是去年到今天为止一直在实施的重点工程，主要是为了提高职工在医院工作和医院办公的便利性和应用性，并且更好的加强安全方面的管理。目前通过一卡通我们可以简化很多方面的管理，比如像帐号的开通和注销、权限的分配，以及考勤包括会议的签到都可以通过一卡通完成。
