困顿于机遇迷宫3Com遭遇思科反超
姜洪军
“对不起，史蒂夫，我不能接受你的盛情邀请。”
1979年，被称为“以太网（Ethernet）之父”的鲍勃·梅特卡夫拒绝了乔布斯邀请他到苹果公司主持网络开发的工作。
那段时间，乔布斯狂挖施乐公司的人才，他还对施乐工程师鲍勃·贝勒维尔说：“我听说你非常出色，可到目前为止，你所做的一切都毫无价值。来我这工作吧！”贝勒维尔“举手投降”。
而梅特卡夫却没有被乔布斯的魅力所征服，他准备创办自己的公司，亲自改变这个世界。
混乱而又兴奋的肇始
“我的上帝，是我创办了3Com公司，组成董事会，可最终他们却将我一脚踢开。那真是一段不堪回首的痛苦经历。”梅特卡夫这样回忆。
我们先从故事的开头讲起。
1979年的一天，梅特卡夫和DEC公司的技术灵魂人物戈登·贝尔聊天，讨论如何实现电脑间顺畅沟通的问题。鲍勃写下了电脑（computer）、沟通（communication）和兼容性（compatibility）这三个单词，然后在头三个字母“com”下划了道线，沉思了一会儿，像是在问贝尔，也像是在问自己：“能不能把这三个字组合起来，作为公司的名字？”
1979年6月4日，3Com公司诞生。
梅特卡夫说：“为了创办自己的公司，我足足花了两年的时间和风险投资商周旋，并听取他们的各种意见。他们要求我创办的公司必须要在5年内将资产提升到5000万美元。”
在梅特卡夫夜以继日地工作时，公司董事会却在实施一个“阴谋”。1980年11月，惠普PC部门总经理比尔·克劳斯被3Com董事会看中，董事会想让他就任CEO。克劳斯也跃跃欲试，他认为自己已学到了惠普之道，他将之总结为：公司要有基本的、可操作的计划和执行战略;公司内部要有共同的价值体系和原则。他想把这些管理理念用到一个像纸一样白的新公司上。
梅特卡夫被迫“让贤”，为了安慰他，董事会安排他担任董事长，同时兼任公司市场和销售部副总裁。“我想，这是他们为了避免我和克劳斯之间发生权力斗争而采取的一个小阴谋。”梅特卡夫说。
克劳斯走马上任后，开始实现自己的构想：“首先，公司内部必须规划出非常明确、清晰的公司愿景，确定共同的价值观、工作任务和战略目标。我们称之为‘MOST：Motion（动机）、Objective（目标）、Strategy（战略）、Tactics（策略）。其次，我们制定了简明的年度计划，让全公司的人都能够理解，并参与其中。”
克劳斯夸梅特卡夫很聪明，有很强的沟通能力，善于与人打交道，能将整个3Com的成功置于个人的利益之上。梅特卡夫暂时按下了自己的不满，继续推动3Com的发展。
当时市场上已有包括MCA、ARCnet、Omninet等在内的数十种局域网技术，以太网是其中的一种。作为以太网技术的奠基人，梅特卡夫成功地说服了DEC、英特尔和施乐，将以太网技术作为网络领域的标准，从而占领了产业的制高点。3Com随后跑马圈地，在网络适配器、网络服务器到网络操作系统等领域，圈下一块又一块领地，大把的机遇撒在3Com前进的路上。
3Com飞奔在高速行驶的快车道上，直到遇到一个奇特的搭车者。
从“黑蜘蛛”旁全身而退
“他简直是一只饥不择食的黑蜘蛛——你能活着出来已是万幸。”梅特卡夫曾这样评价与3Com合作的比尔·盖茨，“这个世界将是他的，只要还有任何东西不在他的控制之下，他将不遗余力……”
在80年代中期，微软起初是以合作者的形象出现在3Com公司面前，因为他们面临一个共同的对手：Novell公司。
当时的Novell进入3Com把持的网络领域后，采取了重点突破的策略，主攻网络操作系统，它采用和微软MS—DOS同源的DR—DOS，因此它的网络操作系统可以完全独立于微软的软件运行，同时又和微软的DOS兼容。这对视操作系统为生命线的微软形成威胁，也波及到3Com公司。Novell还买了几家网络硬件公司，生产网络硬件，以低价冲击3Com利润丰厚的硬件产品线。
3Com于是准备与微软联手对付Novell，双方联手开发网络操作系统——一种基于OS/2操作系统的产品。前文提到。OS/2操作系统是微软与IBM联合开发的、准备取代DOS操作系统的产品。
然而，他们的合作自开始就充满了磕磕碰碰。梅特卡夫回忆，他们就合作关系召开的新闻发布会“显然是由微软操纵的。它不是一个联合新闻发布会，它是微软的新闻发布会。”
在随后的合作过程中，双方争执不断。梅特卡夫说：“我们的工程师被微软人当作废物一样对待。微软人最后检验所有有缺陷的软件，无论出了什么问题，微软人都认为是我们的错。在这些令人反感的自大的程序员面前，我们的工程师每天不得不遭受屈辱。”
微软也没有告诉3Com它与IBM的合作是“明修栈道，暗渡陈仓”，就是说微软在与IBM联合开发OS/2的同时，也在精心筹备自己的Windows3.0操作系统。随着Windows3.0的精彩亮相，OS/2成了鸡肋，依托它开发的网络操作系统也成了无源之水。
3Com白白浪费了人力、财力和宝贵的时间，而微软则在合作中学到了自己想要学到的东西，开始全面进军网络操作系统市场。
多年以后成为微软CEO的史蒂夫·鲍尔默辩解说：“第一，我们从未从别人那里偷过任何东西;其次，我们像每个聪明的软件公司一样，看看别人的产品并希望在知道竞争对手做得如何之后，努力比他们做得更好，这就是我们所做的。”
佛罗里达软件公司的市场主管托勒曼不这样看，他曾对媒体说：“这就告诉所有想与微软合作的公司，千万不要走得太近，更不要脱了衣服献媚。”一位风险投资家说：“微软就像冰球运动员戈迪·豪。竞争对手都在抱怨一再受到排挤，对屈从于压力甚为厌倦。”认识盖茨多年的华盛顿一位前校长说：“微软打比赛的时候似乎总是有两个脚踩在罚球线上。”
“径路窄处，留一步与人行;滋味浓底，减三分让人尝。”此时的微软显然没有领悟这层道理。
不过，与微软不愉快的合作没有影响3Com公司前进的脚步。在公司发展的同时，梅特卡夫开始在网络界扮演着先知的角色。他曾提出著名的、与摩尔定律相媲美的梅特卡夫定律：“网络的价值与联网的用户数的平方成正比。”就是说网络上联网的电脑越多，网络的整体价值就越大。后来有人还将其延伸为新技术只有在许多人使用时才会变得有价值，今天已有人将该定律用于社交网络领域。
梅特卡夫似乎对外界给予的“预言家”身份很喜欢，开始更多地置喙产业趋势的发展。他曾预言互联网在短时间内会耀眼无比，但会像一颗划过天宇的流星，在1996年发生灾难性的崩溃。
为了显示对自己预测的信心，梅特卡夫曾放出话来，说如果他的预测不准确，他就吃下自己的文章。后来的结果是他在众目睽睽下，将刊登自己预言的杂志的那页纸真地吃了下去。爱因斯坦曾经说过：“我从来没有想过未来，因为未来很快就到了。”阻止糟糕的事蔓延
“你有过这样的感觉吗？一些糟糕的事将要发生，而你却无力阻止它。”80年代末任3Com公司CEO的埃里克·本哈默曾这样说。
年轻时，埃里克作为难民从阿尔及利亚移居到法国，并随后通过了语言关，进入美国公司。
1981年，埃里克与伙伴共同创建了Bridge Communications公司，并担任副总裁，负责工程。1987年，3Com收购了这家公司，埃里克也随之进入3Com，掌管公司的工作站业务。随着时间的推移和市场趋势的发展，埃里克对工作站业务持悲观态度，他认为3Com应放弃工作站市场，转型成为一家地道的网络公司，成为一个提供包括集线器、路由器和交换机等产品在内的平台。
埃里克的观点符合菲利普·科特勒在《营销管理》一书中所提到的确立公司利基的理论，所谓利基是指“有获取利益的基础”，选择利基市场是指更窄地确定某些消费群体，也就是对市场进行合理的细分。
工作站产品虽然当时已现没落苗头，但仍是公司主要利润来源。埃里克的建议在3Com公司无疑是平地一声雷，时任公司CEO的克劳斯表示强烈反对，他认为3Com应继续在工作站领域发展，从而成为像Sun那样的计算机公司。梅特卡夫也附和克劳斯，强烈地反对埃里克的构想。
3Com董事会经过慎重考虑之后，最终采纳了埃里克的建议，并聘请他出任公司CEO，同时将梅特卡夫赶出了3Com。梅特卡夫感觉从台阶上一脚踏空，重心尽失。他愤愤不平，对埃里克口出恶言，认为这家伙非常的一般，没有什么魅力，端不上台面。
埃里克上任后，对公司进行了彻底的重组，他借3Com网卡产品强劲的销售势头，开拓集线器市场。他果断地收购了当时英国不起眼的BICC数据网络公司。在他的领导下，3Com很快成为令牌环和以太网集线器市场的主力。
埃里克随后看上了路由器的发展潜力，全力进入并获成功。埃里克随后开展了系列收购，快速扩展公司的势力，让3Com公司的年营业额达到了60亿美元。
在整合被并购企业时，埃里克呈现了很强的组织能力，这些被收购公司的原高管没有树倒猢狲散，许多仍留在3Com公司担任要职。埃里克认为那些创业者由于公司被收购，原有的梦想幻灭，而3Com需要振作起来，而要重燃他们的激情，就要赋予他们另一个更宏大、更美好的梦想，为其描绘更有吸引力的愿景。
埃里克提出了“无所不在的网络”的理念，成为那个时代标杆性的预言。3Com公司随后开始了一段辉煌历程。
看着埃里克的成就，漂泊在外的梅特卡夫也不得不承认：“从此君身上，我明白了一个道理，一个人并不需要能力出众也能成为一名成功的CEO。不过，我认为时至今日，他身上仍未长出一根有魅力的骨头。”
在埃里克引导3Com快速向前的同时，一个他看不上的对手在迅速崛起，这就是思科。
1994年夏天，埃里克曾傲慢、直接地表示：“思科的时日已经不多。”他表示，如果需要，3Com可以并购任何一家科技公司，暗示可随时吃掉思科。
一匹来自硅谷的狼
“他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利，而我们之所以引进外部资金，原是希望研发更好的网络技术，提供使用者更先进的网络产品。我与他们的理念，南辕北辙。”思科公司创始人之一的桑迪·勒纳曾这样评价公司大股东唐·瓦伦丁和CEO约翰·莫里奇。
1984年，斯坦福的教师夫妇列昂纳德·波萨克和桑迪·勒纳创办了思科公司（Cisco），其名字取自Francisco，那里有座闻名于世界的金门大桥。风险投资商唐·瓦伦丁认为这将是网络间畅通无阻的“金桥”，于是投入种子资金。
不久，瓦伦丁认为这对创始人夫妇不善经营，因此推荐莫里奇任公司CEO。在莫里奇的带领下，思科公司于1990年成功上市。
在公司运营中，波萨克夫妇与瓦伦丁、莫里奇分歧在加大，在发生几次激烈冲突后，夫妇二人变卖了自己三分之二的股票，带着1.7亿美元离开了一手创办的公司。
然而瓦伦丁、莫里奇并不是桑迪·勒纳所说的那样把思科仅仅当作摇钱树，他们想让思科进一步发展壮大。莫里奇随后大度地准备让贤，为思科找一个能继续乘风破浪的新舵手。让人们大跌眼镜的是，他们选择了一名“败军之将”，这就是约翰·钱伯斯，他曾经是没落的王安公司的高级副总裁。
瓦伦丁的想法很有意思，他认为只有经历过失败的经理人未来才能更好地应对危机，避开陷阱。经历过失业洗礼的钱伯斯曾深有感触地说：“我深知高科技领域竞争的残酷，在这里，如果你不能处在技术潮流之巅峰，对手们就会把你创造的东西击碎，让你的员工流离失所……”钱伯斯接手思科时已是90年代初，此时的市场机遇已比思科创业时少了很多，但还有。钱伯斯为思科选定了开拓网络硬件设备市场这一方向，开始了心无旁骛的经营。
围绕这个核心，他开始了系列并购，第一次收购是1993年8月以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯描述了自己把议案拿到董事会时的忐忑心情：“我们不知道董事们将有什么反应，因为按常理，高科技企业兼并的效果往往并不理想”。结果董事会开了绿灯，这是思科历史上一次成功的决策，因为几年后Crescendo的集线器收入就达5亿美元。尝到甜头的钱伯斯说：“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它”。
他说：“当时间以‘互联网年来衡量时，即时光飞逝，根本无法去消除竞争。我们需要做的就是为自己买些时间。”
钱伯斯购并的思路很有意思，他的策略是只吃“窝边草”。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦，减少整合阻力。在循序渐进的并购过程中，钱伯斯的收购水平日益成熟，公司经营也渐渐上了台阶，开始追上早自己5年诞生的3Com公司。1994年7月，3Com和思科的市值均为90亿美元。
此时网络设备市场由当初的群雄争霸赛演变为3Com和思科两个选手的决战。至1996年底，钱伯斯又收购了13家公司，其中包括花40亿美元并购Stratacom公司。有人因此形容钱伯斯“像一匹来自硅谷的狼，不断地搜寻适合兼并的猎物”。
钱伯斯的大手笔并购刺激了3Com的CEO埃里克。1997年5月，3Com公司以85亿美元收购了U.S.Robotics公司，这家公司的主要产品是调制解调器（Modem），当时业界对此次并购争议颇多，批评声浪成为了主流，大家认为Modem市场好景不长。
“人们在力求避免一种困境时，常常会陷入另一种困境。”这是战略大师马基雅维利说过的话。
3Com首任CEO克劳斯曾这样评价继任者埃里克：“他错过了从10M到100M速度的以太网转型期。3Com曾经是以太网的先驱，因为埃里克一直关注于3Com和Edge技术的竞争，1997年收购了U.S.Robotics，因而错过了这次转型浪潮。我觉得这是埃里克的失误，他应该为此负责。”
“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高”。钱伯斯这样说道。
被惠普收入囊中
“3Com可能最后会以一事无成的范例被载入商业案例教程。”RBC咨询公司分析员马克苏的分析报告中如此写道。
1997年收购U.S.Robotics调制解调器公司、2000年分拆Palm智能手机公司、2004年收购网络安全公司Tipping Point——3Com后期的这些举动，在分析师眼里，都属毁灭价值之举，一系列商业决策失误葬送了3Com曾经的辉煌。
期间，有过一次亮点是2003年3Com与华为成立合资公司H3C，但也转瞬即逝。2009年11月，惠普公司为了抵御思科咄咄逼人的进攻，决定买下思科的老对手。惠普与3Com达成一份最终协议，以每股7.90美元的价格收购对方，收购价格约27亿美元。
“行云去后遥山暝，已放笙歌池院静。”
30年前，3Com创始人梅特卡夫曾与公司CEO克劳斯确定了一个共同的目标：“要将3Com打造成业内的领军企业，经受住时间的考验，超越IBM、惠普等公司。”
