“没有成功的企业，只有时代的企业。”海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说，“企业所谓的成功，只不过是踏对了时代的节拍。现在时代发展非常快，哪怕是全世界顶级的企业，在一瞬间跟不上步伐，就可能万劫不复。”
海尔集团2012年的全球营业额为1631亿元。海尔在17个国家拥有7万多名员工，并且连续多年在世界家电品牌排名中位居第一。但对于而立之年的海尔，张瑞敏颇为担忧：“做企业其实就像登山一样，你到达的位置越高，危险性就越大。”
这样的忧患意识让海尔像一只惊弓之鸟，时刻准备躲避隐蔽之处飞来的子弹。张瑞敏甚至很少提及他和海尔过去取得的成就。“没有激动人心的故事发生的企业就是好企业！”从加入海尔的第一天起，张瑞敏做事的姿态就很务实。
1984年的一天，青岛电冰箱总厂的工人们，在复杂的情绪中迎来了一年中的第四位厂长。当时的青岛电冰箱总厂已经亏损147万元，处在资不抵债、濒临倒闭的边缘。张瑞敏作为新厂长接手这一名副其实的烂摊子后，颁布的第一条厂规是——“禁止随地大小便。”听起来有点啼笑皆非，但当时车间脏乱不堪、没有秩序的状况可想而知。
一年后，张瑞敏狠狠地“秀”了一把。为了提升青岛电冰箱产品的技术含量和竞争力，张瑞敏引进了德国技术。1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，在库房里挑来挑去，发现很多都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的冰箱都检查了一遍，发现76台存在缺陷。“全部砸掉！”张瑞敏当场宣布，“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”说完卷起袖管，抡起大锤，亲手砸了第一台。
砸冰箱三年后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。1991年，海尔集团成立，张瑞敏任总裁。带领已经在冰箱领域竖立起品牌的海尔集团踏上了多元化之路。通过并购，海尔在洗衣机、空调、电视等家电方面都有了布局，甚至一度还经营了金融、电脑、手机、药业、家居等多项业务。
在兼并重组的过程中，张瑞敏总结出了自己的“吃休克鱼”理论。通常人们把企业间的兼并比做“鱼吃鱼”。所谓“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业；“快鱼吃慢鱼”，即新技术企业兼并传统企业；“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。张瑞敏认为，海尔兼并，吃的不是小鱼，不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。“休克鱼”的肌体没有腐烂，只是处于休克状态，一旦注入新的管理思想，实行一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。在这样的思路指导下，海尔早年并购了18家企业，走出了一条靠统一企业文化取胜的道路。
“文化是企业的灵魂，无形资产可盘活有形资产。”多元化成功后，张瑞敏在1998年又把海尔带到了国际化的道路上。海尔在美国南卡建了厂，还并购了意大利的一家冰箱厂。很多人认为海尔是在盲目扩张，为其担忧。不少人说：“美国的优势在于技术领先，劣势在于人力成本高而且市场饱和，去美国无异以己之短攻人之长。”但张瑞敏不认为自己在冒险，因为当时海尔向美国出口冰箱的数量已经达到50万台，超过了建厂的盈亏平衡点。今天，海尔在美国是十分受人们青睐的家电品牌，这也是海尔成功国际化的一个缩影。
2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴四处蔓延，张瑞敏感到危机迫近，宣布要将海尔转型——从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。8月28日，张瑞敏决定要“砸”掉物流仓库。市场人员立马炸了锅：市场形势这么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。
客户的反应也很激烈：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”没了仓库，客户很难及时提货。但张瑞敏决心改革，他说：“卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。”为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现了即需即供。
在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏的管理思想发挥了重要的作用。“海尔文化激活休克鱼”的案例被写入美国哈佛商学院案例库，张瑞敏也因此成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。此外，一路走来，社会各界颁发给张瑞敏的奖项和荣誉不胜枚举。
但正如张瑞敏所说，没有成功的企业，只有时代的企业。海尔求变求新，顺应了时代的步伐，因此抓住了自己的机遇。但张瑞敏不是神，不可能永远洞悉每个阶段的商业环境变化。事实上，外界对他的质疑一直并未消失，就连张瑞敏自己都说，“我一直走在不断试错的道路上。”
现在，海尔面对着一个全新的局面。作为一家制造业巨轮，想要在互联网时代轻松掉头，并且走得顺风顺水并不容易。值得庆幸的是，在张瑞敏的带领下，海尔兢兢业业，如履薄冰，率先看到了制造业的危机和方向。至于能不能走得稳当，则要看市场的变化和张瑞敏的自我革新。
