假如2016年初在香港买了吉利汽车的股票，到现在已经赚了6倍，当时股票价格是3元钱，现在是18块。
炒股的人都知道，就算是熊市，股票市场上总有几只增长异常迅猛的股票。问题是抓到这样的股票是很难的，就算是公司内部员工对公司增长的前景也未必就比别外人更清楚。
腾讯上市13年，股价翻了300多倍，但上市刚涨4倍时，马化腾就卖出去不少股票，腾讯副总裁曾李青卖掉了腾讯股票搞风险投资，事后看来，就算风险投资搞的再好都不可能比得上持有腾讯股票来钱。
许多行业，总有营销奇迹，但这是极小概率事件。企业要想营销成功，不能以奇迹为目标。追求可控、稳增长才是正解。就像炒股的人不能把买到吉利股票一年半增长6倍为目标，谁也无法保证10元钱以下持有腾讯股票，然后握到现在。
奇迹这东西本来是稀有之物，另外，它来得快，去得也快。吴晓波多年前写的《大败局》讲述的19个案例大多数都是营销创造了奇迹，然后又迅速陨落。
企业更需要一种优化赛道的手段，不需要冒险的巨大投入，不指望创造奇迹，只需要平稳提升业绩即可。速效成功学是小概率事件，营销必须追求必然的结果，而不是冒险式的大跃进。
这方面，华为是一个好榜样。
1988年华为从代理电信设备起家，然后开始自己研制设备。因为行业特点，华为一直在运营商行业直接销售。
华为的创立者及其团队并不是从某大公司跳槽出来的，都是一些门外汉，从产品研发到销售的套路都是自己不断摸索优化出来的。直到1997年才引进第一个研发流程的咨询项目，而销售咨询项目已经是2010年之后的事情了，可以说，华为的销售方法都是自学成才，和外部咨询无关。
2000年左右，华为开始尝试性涉足企业网，通过代理体系销售产品。后来由于各种原因变故，企业网这部分和3Com成立了合资公司，就是我前面提到的通过高强度营销在中国成功抗衡思科的公司，几经转手，华为的合资公司虽然还叫H3C，现在是紫光集团旗下的一个部门。
大约2010年，华为重新发力企业网，去年销售额也达到了407亿元，在华为体系中，业绩暗淡，但这个数字也相当于一家大型公式的销售收入。
华为做手机也是从2000年开始的，最早华为终端的定位是给村村通设备做配套，当小灵通火起来之后，华为也做小灵通手机，用来消灭一下竞争对手的高额利润。真正把手机当作一个正儿八经的生意是在2011年之后，用华为的术语说，这时手机业务才进入了华为的主航道。现在华为手机已经做到中国第一，全球第三，从出货量上看，已经接近苹果的水平。在传统企业不擅长的电商销售上，华为也已经碾压小米，位列企业电商直销第一名。在全部电商的访问量上，华为排名第14，阿里巴巴最早的B2B业务排名15，小米排名16。
2010年，华为首次进入财富全球500强企业，排名397位，销售额218亿美元，2011年352名，2012年351名，2013年315名，2014年285名，2015年228名，2016年129名，2017年，华为晋升到第83名，销售额达到了785亿美元。
华为的全部增长都来源于内生性增长，他没有通过兼并、甚至挖人实现业务的扩张和增长，这在全球大企业史上也是罕见的。
华为手机的小成打破了2B型公司无法做消费品的“共识”。很长时间，华为自己也被这种共识困扰，没有信心做好手机。90年代末期，华为做固定电话不成功，不赚钱，还惹了一些麻烦，就觉得自己不是做消费品的料。后来，各种机缘让华为涉足手机行业，但一直没有信心。08年之前，由于找到了一个移动上网卡的缝隙市场，赚了一些钱，公司一度想把终端部门卖掉。08年的金融危机让买方撤退，华为才把手机留在了自己的手里。
手机行业最初是移动网络设备的附属行业，最早的手机厂商是摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子等移动通信设备供应商。后来技术越来越开放，通信设备商在终端上越来越力不从心，诺基亚最早做了终端和网络的拆分，然后大成，手机行业快速转移到独立手机厂商手上，隶属于通信设备厂商的手机部门迅速凋零。更广泛地看，进入新世纪以来，世界大企业的主流趋势是2B和2C业务分离，IBM卖掉了PC业务，GE逐渐剥离了消费者产品，西门子也演化成了纯2B业务的公司。
手机的成功销售，让华为成为了全球少有的“全科销售”公司，他的销售模式涉及直销、分销、零售、网售等所有主要模式。在全球500强中，很难找到与华为类似的公司。微软也向企业和个人顾客销售产品，但他的产品种类相对更集中，比如销售给企业的办公软件和个人的办公软件是一样的。三星电子既有对公业务，如显示屏、存储芯片，也有个人业务，如手机、电视等，它是与华为模式相似度最高的一家公司。
华为销售当然非常成功，在华为整个历史上，却找不到什么营销奇迹。公司只是每年制定目标、完成任务，在枯燥中循环。华为手机没有拍出过惊艳的广告，倒是拍出过老人白马广告让大家当笑话；也没有拿到低成本的流量，他的广告开支也不像步步高兄弟一样疯狂。在地面销售上，华为也没有发动一场疯狂的人民战争。
拿炒股大比方，确实有个别人因为恰当的时机买进了吉利的股票发达，如果把成功作为一种必然性的目标，却不能指望有如此好的运气。
华为营销的成功，让写营销案例的键盘侠找不到典型事件，无法写出观点明确、切中要害的营销秘籍。也没有一家策划公司可以声称他的点子或者定位让公司一飞冲天。
华为自己也无法总结出成功的方法论，每当拓展新业务领域时，也是从乱整开始，逐渐摸到门道，再优化、精通。
华为的过人之处是它总是能从无序到有序，从懵里懵懂到逐渐清晰，从会到精通。华为总是能够利用自己的特点、资源，修正出一条特别的道路，这就是我讲的高速营销赛道。
很多人在解释华为成功营销时，过分强调它固有的优势。例如，很多人把华为说句成功简单的归功于他的技术能力、巨量金钱的投入能力等等。这里面很多并非事实，就算华为有巨量的资金，可是在经营过程中，手机的成功营销也不是用钱砸出来的。
考虑到每个行业由不同的竞争要素组成，迈克尔·波特发明了“天然集中”和“天然分散”行业的概念，前者是规模经济性明显，后者则是是规模不经济。电信运营、大多数互联网服务、目标客户较为稀少的高端装备等都属于天然集中的行业。需求简单，顾客分散度高，需要人工服务的行业多为天然分散行业，如理发馆、饭馆、律师事务所、咨询机构等天然分散。
06~10年，因为联发科芯片的交钥匙芯片方案让山寨化红极一时，山寨化的基础是非常丰富的多样性，当智能机时代，手机变成一个简单的屏幕之时，这个行业又重新变成了适合巨头玩的具有内在集中趋势的行业。华为已经是一家巨型企业，一些天然集中的大行业更适合华为内在的优势。
这些理论有一定的道理，却也不是铁律。华为也很少有人知道这个理论，不会在这个理论指导下布局业务（缺乏理论指导我觉得是华为的一个弱点）。华为能做到跨行业成功，有内在的因素（华为自己也未必很清楚），但内在因素绝对不足以导致他顺势成功。
华为也有一些特别的制约因素：相对非常高的人力成本；他们无法像小米一样通过多种方式建立自己的生态；他们也无法像OV一样和渠道绑定成利益共同体。
华为从直销起家，进而代理销售，零售，网售，都取得了比较大的成功。这对于许多企业而言，非常有学习意义。企业拓展新领域，新的销售方法现在已经是常态，怎么样才能在新的领域学会销售？怎么样在熟悉的领域提升销售竞争力？这是恒久又现实的问题。
机械的学习华为是不行的，因为你的行业和华为有很大差异。
行业相同也是很难效仿的，不然，从华为挖一些熟知华为套路的管理者即可。
华为的案例主要证实了一个公司实行多种销售方式是可行的，销售老牛说的那么肤浅，也没有松鼠认为的那么深奥。要想把销售的事情想明白，不是从模仿华为开始，而是要琢磨不同行业的销售到底有什么共同的规律？返回搜狐，查看更多
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