对于具有多年实施经验的陈一夫来说， ERP本来应该是小菜一碟，但在蓝星集团推广ERP，他还是遇到了不小的挑战。
在陈一夫刚到蓝星集团之初，集团ERP的应用情况是这样的：全集团30多家企业中，其中有10家左右在2008年、2009年左右各自上线了ERP但应用效果不好，基本处于停滞不用的状态，正是印证了“ERP不上是等死，上了是找死”的那个年代特征。
但经过几年发展，集团领导还是意识到必须得借助信息化手段来提升集团业务发展和经营管控水平。但实际情况又摆在眼前——30多家企业管理水平参差不齐，对于ERP的认识和认可也都非常欠缺。
于是，陈一夫采取从中小企业组入手，试点示范，按梯队逐步推进的思路，选取了相对更适用、也更经济实惠的SAP针对中小企业的ERP产品B One来上线实施。而4家科研院所，则采用具备较强项目管理的ECC产品来实施部署。
陈一夫以财务和BOM（物料清单）为切入点，先后选择了集团下属7家企业上线B One，蓝星管信部帮助他们做系统培训、前期规划、流程梳理，和他们一起做上线准备、实施和应用评估。一轮轮的会议和改进之后，目前这7家企业ERP的应用情况良好，带来的最直接的效果就是数据报表。
以前，集团总部进行管理时，不管是月度还是年度，都是得下属企业填制手工报表，上报经营和管理数据。这样的做法在数据的真实性和有效性以及效率上，集团总部都无法做到有效把控。但系统上线之后，相关的数据都由系统生成，集团总部可以通过BI平台非常及时地看到这些真实有效数据，从而制定相应的管理策略。
集团下属30多家企业，上ERP谁先谁后？陈一夫采取的策略是分梯队的形式，先评估，谁的管理水平达到要求了谁上。“我们要看下属企业，集团要求每个月的一次库存盘点是不是已经做到，重点项目有无差错，是否有财务监事和库存人员一起做盘点。如果水平达到了，上信息化系统比较容易接受，我们来按梯队做。”
具体到梯队如何划分，不同时间段根据不同水平进行选择，“我们让各个企业互相点评，看各自企业的信息化排名怎样。如果靠后，明年需要加强;如果靠前，会把经验分享给大家;做得比较好的企业成为样板。”陈一夫补充到，“因为我们有CIO团队，每个企业他都有CIO有一个管信部门，所以，月度或者季度我们都会开会，大家就开始点评，比较好的会请他做经验分享，互相介绍，蓝星也有4家海外企业，他们的管理水平比较高，我们会请他们来做经验交流，互相鼓励。”
除了这11家再加以前的10多家，截至目前，蓝星集团已经有三分之二的企业上线了ERP。接下来，一方面，蓝星集团将继续做好已上线企业系统的优化提升，让系统更有用、更好用;另一方面也要继续梳理强化管理未上线企业，争取早日上线，做到整个集团一盘棋。
