企业打算实施ERP以前，要考虑自己能够承受得了多大程度的业务流程变更。是进行流程再造，还是进行流程优化调整，需视企业管理基础而定。
要重视实施的建设过程，同样要重视实施前的决策和上线后的保障。
实施决定要谨慎
企业实施ERP就同时引进一“虚”、一“实”两样东西，“虚”是引进了先进的企业管理理念、方法、流程和企业文化，“实”是引进了实现这些理念、方法、流程的自动化的IT平台。
实施ERP给企业带来巨大的变革和强烈的冲击。因此，实施ERP需要有适当的条件，要看企业本身的管理基础，要看企业的信息化基础。实施ERP之前，企业应当认真考虑是不是具备必要的条件，慎重决定是否实施ERP，慎重决定怎么实施ERP。ERP上线以后，企业要为ERP提供持续有力的运维保障。
企业实施ERP受到自身现有总体管理水平的制约。ERP与传统信息系统的本质区别在于，其重点不在信息技术本身，而在于其内涵的合理有效科学的管理方法和思想。
实施ERP，接受并实现这种管理思想需要有较好的管理基础。企业是不是实施ERP，要看企业管理的基础是否扎实，要看企业有没有完整的管理制度和规范的业务流程。
管理基础和管理力度还会决定企业适合以什么样的方式实施ERP。实施ERP要调整、优化企业的各项资源，从而达到企业物流、信息流和资金流的有机集成，实现“三流合一”，为此，必定要进行业务流程的调整、优化，这些调整、优化造成职能的重新划分和权利的再分配。
企业打算实施ERP以前，要考虑自己能够承受得了多大程度的业务流程变更。是进行流程再造，还是进行流程优化调整，需视企业管理基础而定。
要有好的信息化平台
企业实施ERP需要有较好的信息化工作基础，特别是应当有一支得力的信息化队伍。准备实施ERP的企业的IT部门，要有让企业高管层清楚地了解ERP实施的投入和所面临的风险的能力，怎样才能保障ERP正常运行和保障ERP正常运行所需投入的能力。
企业的IT部门要有组织和参与ERP实施的能力，实施ERP需要有兼具企业管理知识和计算机技术知识的复合型人才，对ERP进行管理、维护也需要这样的复合人才。
如果企业的信息化基础薄弱，没有足够的既懂管理又了解信息化的复合型专业人员，实施ERP必然面临很大的风险。企业的IT部门要有选择适合本企业特点的ERP软件和ERP实施咨询公司的能力。选用好成熟适用的ERP软件，选择好有能力、有经验、负责任的ERP实施咨询公司可以大大减小实施风险。
ERP上线后要有效运行，达到预期的效果，需要有持续有力的ERP保障体系。ERP上线只是走向成功的起点，只是为ERP的实施成功奠定了基础。并不是一旦投入运行，ERP实施的风险就全部化解了，而是ERP实施风险的重点发生了转移。
ERP上线以后要建立持续有力的ERP保障体系。
IT部门要适时地把工作重心从建设转向ERP的运行维护和应用管理，要从人员和组织、流程和制度、技术和工具三个方面为ERP持续正常运行提供保障。
在人员和组织方面，要像进行生产和管理的岗位技能培训一样对ERP的使用人员进行ERP使用技能培训。成功实施ERP，必须重视培训。从准备实施ERP开始，相应的培训都应贯穿始终。
要规范化实施、管理
ERP用新的管理模式来改造企业旧的管理模式，其主要的特点之一是以规范化的软件来保证业务流程操作的规范化，一旦业务流程被确定以后，就严格按照流程进行操作。对各有关岗位的各级员工要分阶段进行系统的、有针对性的、多层次的、严格的上岗培训和考核，才能满足规范化管理和操作的要求。
培训必须要注重科学性、有效性、实用性，要分阶段、分层次进行，必须建立和执行有效的考核制度。
在流程和制度方面，要像管理生产一样管理ERP应用。ERP运行在规范的自动化业务操作运行平台上，ERP应用的管理应当有规范化的方法论和工作标准。
ERP上线后，企业应当建立完善的ERP应用管理、检查和考核的流程、制度和标准，建立完善的ERP应用管理机制和体制，严格地执行ERP应用的检查、考核的流程和制度，并把这些检查和考核变成对员工和各部门常规考核的重要组成部分。
在技术和工具方面，要像维护生产装置、生产设备一样维护ERP系统及与其相关联的信息系统和IT基础设施。
ERP上线后仍然需要不断优化提升。深化应用，持续改进是充分发挥ERP的作用，保证ERP持续运行的重要措施。
高管层对ERP提供的数据的利用和依赖，是ERP持续应用和不断深化的动力。要充分利用ERP积累的管理数据和业务操作数据，使高管层对企业运营的监控和绩效考核建立在坚实的数据基础上。
（吴正宏）
