CIO要在原来计划的时间内，在预算内督导信息化项目实施团队完成项目，一要保证项目的质量，使之能够通过验收，二要确保项目上线后能够正常运行下去。
《项目管理》书作者迈克·菲尔德提醒这个阶段，项目负责人应考虑这些因素：项目组成员的未来，移交与维护，文件、资料的提供，合同的完整履行，财务记录，项目评审。
他认为项目负责人应该考虑项目组成员未来的职业发展规划，就CIO而言，项目组团队成员中除了信息化部门的人员外，还有其他部门参与的人员。在项目接近尾声时，项目组成员会产生不舒服的感觉，如果这种感觉蔓延会影响项目最后的收尾工作。
管理学家伦西斯·利克特说过：“管理的根本任务是将个人组织起来实现预定的目标，使众多人的努力集合起来成为一种有组织的力量，这是一个非常古老而又困难，非常重要而又非常矛盾的任务。”
在这个阶段，项目未来的具体使用者，以信息化项目ERP为例，各业务部门和一线员工应逐渐参与进来，CIO应该让他们参与测试和部分运用。尤其是在编写项目操作手册时，他们的意见与感受非常宝贵。与此同时，培训工作也可以逐步展开。
项目在实施过程中积累了大量的文档与资料，CIO在这个阶段应该组织团队成员对其进行梳理和归档，以保证其以后可以使用和索引。
至于合同的履行与认同，这个问题在涉及到请公司以外的开发商负责开发项目时，尤其重要。类似的还有项目竣工的清单问题与财务记录问题。
重庆银行CIO左小波曾成功主持多个大型IT项目， 他曾接受本报采访，被问及：“您如何处理信息科技部与其他部门之间的协调问题？如何化解沟通难题，确保项目顺利实施？”
左小波回答：“在信息化建设过程中，科技部与其他部门存在沟通和协调上的问题是非常正常的。从目前实践情况看，科技部与其他部门存在沟通和协调问题的类型或者说缘由大致可分为几类：一是因为科技与业务相互间专业不熟悉导致认识上的不统一。二是因为资源配备上的困境导致心有余而力不足，无论是科技和业务，都希望能有所作为，但城商行的体量有限，能投入的人员也有限，再加之现有人员综合素质水平的差异，很多时候都是想做却做不到。三是因为职责分工不同导致范围、进度、成本三者谋求平衡的不易。业务部门从用户角度关注科技项目，希望功能更多更好；而科技部门则需要从技术角度，保障系统的整体设计更合理；财务部门则更关心科技项目的投入产出。”
