全振湘
作为雨润控股集团旗下的子公司，中国雨润食品集团有限公司（以下简称雨润）主营冷鲜肉、冷冻肉，以及以猪肉为主要原材料的低温肉制品和高温肉制品；拥有多处冷鲜肉、冷冻肉生产基地及深加工肉制品生产基地。作为中国最大的肉制品生产企业之一，雨润食品在中国内地拥有稳定高效的供应链。信息化在其中起了举足轻重的作用。
ERP打造高效供应链管理
作为建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，ERP是当今国际先进的企业管理模式与方法。在高速发展的道路上，雨润充分意识到信息化对企业的重要性。
在食品行业内，雨润是最早开始信息化建设的企业之一，早在1995年就组建了专业的信息化队伍。目前，雨润集团总部建有先进的数据中心，建成覆盖所有分厂和销售办事处的计算机网络，自行研发并成功实施了适用于大型食品行业的ERP系统。
该系统包括计划调度子系统、物流配送子系统、生产管理子系统、客户关系管理子系统、质量管理子系统、利润分析子系统、决策支持子系统、信息平台子系统、分销管理子系统、生猪收购管理子系统等11个子系统，实现了生产、销售、财务、物流、质控等各方面业务的衔接，优化了企业的业务流程，极大地降低了战略和制度的执行成本，充分体现了信息化促进工业化的突出效果。
比如物流管理模块，在配载和调度过程中，系统会把订单信息、车辆信息（可载吨位和立方）、常用线路信息、产品基本信息（包括单品重量和各种包装规格的体积）、各客户或办事处距离指定物流中心的里程信息等来自于不同模块的各种动态信息和基本数据综合起来，自动形成模拟配载结果供调度员选择。借助该功能，即使在订单量很大的情况下，调度员都可以快速地制定合理的发运计划，大大节约了物流管理费用费用。
而物流管理模块，又跟电子商务息息相关。在打造高效供应链管理的同时，雨润开创了我国肉企电子商务营销新模式。雨润信息化的管理体系，让雨润实现了生产、销售、财务、物流、质控等各方面业务的衔接，优化了企业的业务流程，极大地降低了战略和制度的执行成本。
需求驱动信息化更新
“雨润集团的IT建设是需求驱动型的，业务部门有什么需求我们就去解决什么问题。”雨润集团IT部总经理吕四海说。如今雨润集团已经形成了包括产、供、销、财务、人事、行政管理、物流等多层次的信息系统，涉及到整个业态每个阶段的各个环节。据吕四海介绍，在开始信息化建设之初，雨润集团的销售额只有5亿元左右。2012年，雨润实现销售收入1061亿元。业务的飞速发展，对信息化建设提出了更高的要求和更多的需求。
在手持终端操作系统大规模应用之前，物流人员每次都需要等待打印出来的订单，然后进行人工排程和配载工作，装货时也需要拿笔在订单上一项一项勾画。而且，这个过程对工作人员的要求特别高，需要熟知每种产品包装之后的单位体积，以及每个订单客户的具体位置等详细信息。
在物流系统实施之前，每一次发货仅仅完成订单的排程和配载就得花费各分厂工作人员半天多的时间。如果是不熟悉线路的新员工，花费的时间就更久，而且人为因素带来的不确定性也随之升高。
如何才能固化工作流程并提高物流配送效率，成为雨润不得不面对的一个挑战。“我们集团有一种文化，就是在经营的时候遇到什么样的问题首要的选择是看我们的信息系统、IT部门有什么样的办法来解决这个问题。”吕四海说，这使雨润物流系统建设进入了快马加鞭的时代。
物流实现无缝管控
为提升雨润品牌的竞争力，在物流系统信息化建设方面，目前，从物品入库管理，到出库管理，到人员车辆安排管理，物流费用控制管理，物流对外经营业务管理，雨润全部通过物流ERP系统准实时体现，促进了物流各环节科学的衔接，提升了物流工作效益化。
与其他企业多系统部署的模式有所不同的是，雨润集团更擅长于在原有的信息系统之上增加新的模块来满足新的需求。“在原有的信息系统中增加模块的方法有利于信息的集成，从而会大大提高信息的准确度。” 吕四海解释。
“物流系统最大的特点在于，它是在以前的订单流程的基础上做起来的。”吕四海说。订单流程是雨润集团ERP系统中已有的子系统之一。2008年初，IT部抽调2名技术人员在此基础上进行物流系统的搭建和优化升级。扎实的前期调研工作让开发环节非常顺利，很快，一个集成性好、又非常适合于基层人员操作使用、同时又利于总部进行物流监管的系统就完成了。到2008年底，这个系统帮助下属各个分厂实现了规范化操作，把每一步操作都实现自动化。
之后，物流人员在实际操作中遇到了这样的问题：同等重量的产品包装后的体积是不一样的，系统按照重量自动配载的订单有时候会出现订单上的产品装不完的情况。为此，IT人员专门向物流专家请教，多次去现场实地调研。后来，他们在系统中添加了吨位、体积等不同的参数。这样一来，每个订单包含的每个产品会有多少立方，会被包装成多少个大包多少个小包，都很清晰。系统每次自动进行排程和配载的时候，会综合考虑重量和体积等多方面的指数，只要有一个条件不合格，就会放弃该方案而重新进行配载排程。
另外，雨润集团总部专门成立物流部对下属各物流管理处进行监管。在物流系统实施之前，总部只能监管到结果，例如每个月所有分厂一共产生了多少物流管理费用，每个分厂卖出了多少产品，而相应的里运输程数是不够准确的。因为在人为操作的状态下，物流人员上报的每个客户的里程数基本上多为约数。
物流系统的实施和优化使情况得到十足的改善。系统会自动参照每一个客户基础档案中里程数据，计算每一张订单的吨位，排程配载的同时就可以计算出运费。
现在，总部对物流的监管可以详细到每一条线路。系统会预先设置一个指标，对每个订单的信息进行考核，而且能够很快算出相应的运费。总部可以制定一个吨公里运费的标准，对于那些实际费用超过标准的线路加以分析后，给出相应的整改意见。例如，总部发现北京跑内蒙古的某车次线路不合理，其整改意见就能够非常详细，怎么配载并走哪条线路，可以节省几千元运费等。而在以前，这是不可能实现的。“总部物流中心以前只能对分公司的执行结果进行考核，现在可以对过程进行监控和规范。”仅这一项，物流系统每年能够为雨润集团节省几百万元的运费。
这个物流系统在几个大型配送中心成功运用之后，很快就被推向了全国各地其他配送中心，循序渐进地实现了整个集团物流的信息化建设。此外，不同的产业也先后开始启用优化升级之后的物流系统，区域性大物流系统也在建设中。
