一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。
知己知彼，方能百战百胜。深入分析本案例，我们发现，张力在前期调研中只做到了知彼，没有实现知己。
做好内外调研
编制ERP实施规划可以分成前期准备、现状调研分析、方案制作和规划评审四个阶段，并应注意实施过程中规划的调整和滚动发展。
前期准备：与企业高层领导接触，原则界定目标和任务，包括ERP覆盖的范围、水平、要求、解决什么问题、取得什么结果；组织厂内财务、计划、生产等部门与生产车间的共同参与，不要由信息中心唱独角戏；制定工作计划。
现状调研及分析阶段 ：按照企业业务流程以及业务流程之间的关联，分成若干专题调研小组。
规划方案编制和规划评审：邀请行业专家、ERP专家对规划方案进行评审；在吸取专家评审意见的基础上，对规划方案再次修正，最后由企业高层领导拍板，形成企业规划文件。
规划的调整和滚动发展：ERP规划跟随企业发展规划的调整而进行调整，并随着ERP的深入和发展而滚动发展。
怎么定实施目标
ERP一开始规划，就面临ERP实施目标问题，针对这个问题，我们先要做如下分析：
1、ERP系统面向的对象是客户，是合同定单，其效益是寄生在管理的过程中，独立寄存的内容较少。
2、ERP是一项系统工程，ERP效益的产生受到外界影响因素较多。
3、ERP效益的显现要有时间过程来保证。
4、有些效益是可以用数字来表述的，如提高流动资金占用率、降低库存、缩短交货周期等。
5、有些内容，可用文字直接描述，如社会效益。无量化目标与效益，经过时间和环境的洗礼，将会逐步转变成可量化目标与效益。
针对本案例，最后还有一点，张力把ERP实施目标与某ERP软件厂商老总陈昆进行研讨时，遭到了拒绝，那么你也拒绝他算了，陈昆只想着“收不到项目款怎么办？”，根本和张力是两条道上跑的车，走的不是一条路，还有合作的必要吗？厂商首先应站在用户的角度来替用户着想。以诚相待，项目款自然会滚滚而来。
（郭雨春）
