A水泥厂地处山区，是市里的知名企业，前几年，厂领导给财务人员配上了计算机，和一个管理应用软件。企业重要的生产线采用了计算机控制，控制生产流程中如石灰石、煤、黏土、铁粉等原材料的配比，采用电子称等电子计量设备来精确计量各种进料，采用较为先进的测试分析仪来检测产品质量等。但在管理环节上，许多生产管理数据上不来，诸多订单、合同无法尽快处理。
领导们经过对大型水泥生产企业的考察，确定招进计算机人才，引进计算机信息管理技术，走企业实现信息化管理的科学发展的道路。于是，通过较为优厚的条件招聘来了杨广平等四位计算机应用专业的大学生，组建了由总工程师王晓军直接领导的信息化管理办公室，来规划水泥厂的信息化建设。可没过半年，由于水泥厂离城市较远，招聘来的大学生，有三个相继离开，杨广平及本厂四名员工组成信息化管理办公室，杨广平为主任。
由于王总主抓水泥生产技术，对计算机技术不甚了解，加上工厂远离大城市，技术交流不甚方便，导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以，至今全厂的信息化建设进展缓慢，所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设，要求年内有大的改观。
去年年底，杨主任他们经过一个多月的外出调研，结合本厂情况，写出了用户需求报告，在各个部门确认需求报告的基础上，通过需求分析，制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案，即在硬件建设的同时，进行应用软件的开发工作，以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准，但在如何招聘承建方的问题上，两位领导有些分歧。
在厂级领导会上，王总主张此项目应该分两个标段，并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设，包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试，集中力量修建好水泥厂的信息高速公路；软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研，然后再按软件工程的要求，先进行急需应用软件的开发。
张副厂长认为，此项目的建设不需要分成两个标段，只需找一家公司来总包，出了问题，只要盯住一家公司即可，由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果，不要太注重过程，以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上，张副厂长还批评王总做事太拖沓，给企业找麻烦，如按王总的做法，年内怎么能完成秦厂长所定的目标？
平心而论，杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些，更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量，面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作，比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题，技术含量高，信息管理办能否负责，他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法，也有顾虑，因为很难找到一家软硬件都能干好的公司，如让软件公司来总承包，分包单位将是硬件公司，而此项目的大部分投资是在硬件方面，因为这是水泥厂首次信息化的整合工程，是基础建设。如总包单位是硬件的继承公司，那分包单位将是软件公司，而本次软件的应用开发也非常重要，应该说软件的应用的好坏，更是这次工程的直接效益所在，秦厂长更会在乎此项结果。
杨广平主任不知道该如何向厂长建议，项目是总包还是分包？ （翁沧南）
用网络工具解决总包监控
硬件采购是在软件商总包之下的硬件集成商的采购，属于上游的采购，典型的的分包项目采购模式，在正常手段下难以监控。在项目采购中，价格往往不仅是价格问题，而是涉及到水泥厂总的使用成本问题。
案例中杨主任作为公司一员，首先要搞清楚自己的位置，以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果，又不危及自己的职业生涯。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准，我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。
总包、分包争论的根源
通常上系统，前期要做一个商务梳理，鉴于水泥厂规模不大，流程比较简单，一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面，似乎让软件公司总包比较好，因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位，给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司，可能出于自身利益给客户提出过高的配置，造成浪费。
无论总包还是分包，一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解，采购方和供应方存在信息不对称现象。
如果能轻松掌握供应市场信息，当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的的情况下，掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。另外，从采购类别划分上，软件商和硬件集成商是有明显区别的。一方面软件商技术含量高，在实施中有话语权；另一方面，此项目大部分投资是在硬件方面。
软件商总包掌控分包
对此案例，我的建议就是由软件商进行总包，以及硬件集成商在采购硬件时，所有的过程必须通过互联网共享平台。首先小杨要从供应商市场信息收集、评估入手，再利用供应商互相博弈搞清楚产品信息。
要选择总包软件供应商，监控软件商选择硬件集成商过程，并监控硬件集成商采购过程，重点在价格、质量及服务控制。
清除实施难点
硬件采购是在软件商总包之下的硬件集成商的采购，属于上游的采购，典型的的分包项目采购模式，在正常手段下难以监控。在项目采购中，价格往往不仅是价格问题，而是涉及到水泥厂总的使用成本问题，其中包括参数是否合适，质量是否达标，以及售后服务是否到位等等。
参数、质量、服务问题是难以通过网上招标解决的。任何网上招投标都是假设采购方完全了解产品参数的情况下做出的。因为产品只要放到招标网上，参数是不能够变动的。而网络硬件的采购非常复杂，且涉及到服务。在这种情况下，中标的往往是质量或服务最差的，因为供应商成本低、报价低。以往这种由于供应商掌握优势信息造成的逆向选择，是难以解决的。
在总包和分包这个问题上，其形式不重要，重要的是水泥厂能否掌握采购过程，而掌控采购过程的关键是掌握了供应市场上的优势信息。只有采购方掌握了优势信息，项目采购管理才能做到位。在这里考虑到水泥厂信息化人才的匮乏，对软硬件接口的技术不熟悉，因此采取软件商总包的方式比较合适。但这给硬件集成商选择及硬件采购过程监控带来困难，如何监控软件商的分包工作是难题，幸运的是目前互联网的发展，很多以前采购管理中不可解决的问题已经能够得到有效的解决。（陈学南）
信息化不是“包”出来的
信息化建设具有其自身的发展规律，在信息化建设初期，为能尽快见效，一定是在某一领域首先建立信息体统，一方面避免初期投入过大，另一方面很快见到效果，同时积累经验，培训人员，这些系统就是有些人称谓的“信息孤岛”。
对于建设过程中的某一阶段或某一个项目而言，完全可以选择外部的技术力量进行合作，一方面要把握企业真正的需求，另一方面有利于对投入使用后进行监管，因此企业内部人员一定要参与合作，信息化建设不可能被别人“包出来”。
人不在多 在于“精”
案例中企业内专业人员短缺确实存在，企业可以通过用人制度上的调整以及培养现有人员等多种措施，稳定基本队伍。目前有些企业对信息化建设人才重视不够，常常出现平时无人过问，出现问题时才去关注甚至指责，使得信息化部门永远都是其他部门推卸责任的借口，随着信息化建设的不断推进，每上一个系统就意味着责任越来越重，关心理解这些员工是企业留住人才的关键。
另外信息化建设人才不在多，在于“精”，应保持核心人员的相对稳定，充分发挥业务部门人员的作用，一些企业在信息化建设中经常会安排本部门的一般事务人员参加项目，这种做法对系统建设极其不利，必须选择思路清晰的业务骨干参加到项目建设之中。信息化建设汇聚了管理知识及多种技术，目前精通管理和技术的复合型人才相对短缺，企业可以在社会上聘用适合本企业的外部专家，为企业决策提供服务，借助外部力量是推进本企业信息化发展的有效手段。
“稳步推进”是最好的选择
信息化建设是一项长期而艰巨的工作，必须依据信息化建设规律，各个阶段都需要把控，在一些传统的管理模式中，经常会用一些“大力推进”等口号管理信息化建设，实践证明“稳步推进”才是最好的选择，在有些企业“口号”喊了一大堆，所谓的“理念”也很先进，但是往往会脱离本企业实际，致使最终的系统不能令人满意，直接影响了企业领导对信息化的认可度。
信息系统的上线使用之初一般是一个非常痛苦的过程，工作习惯的改变，处理方式的变化等都需要一个适应的过程，指望一套系统的应用马上带来“大的改观”是极不现实的。
“信息孤岛”不可避免
信息化建设具有其自身的发展规律，在信息化建设初期，为能尽快见效，一定是在某一领域首先建立信息体统，一方面避免初期投入过大，另一方面很快见到效果，同时积累经验，培训人员，这些系统就是有些人称谓的“信息孤岛”。“信息孤岛”是信息化建设中的必然过程，没有这一过程就不可能有后续的全面整合。
知识的积累，管理水平的提高是一个过程，试图建立一套信息系统，全面解决管理中的所有问题是不可能的，伴随企业的发展，信息系统也是在不断地提升和完善，选择适合企业当前自身需要的信息系统才是最适合的，随着企业的不断成长，更新甚至重新建设一套新的信息系统也是完全正常的，就像人小时候买的衣服不可能穿一辈子，同样的道理，信息系统也不能完全避免新系统的替代过程，当然在信息系统建设之初，应充分进行论证，选择有限系统建设目标，适度考虑发展的需要。
过程决定结果
把握信息化建设的全过程是企业自身的一项重要工作，就像任何一个家长怎能不管住自己孩子的成长过程，仅仅看看孩子成人后的结果？企业一定对建设过程进行有效管理，过程决定结果，目前市场上的任何一个服务商都不可能掌握所有的IT技术，也就是说不可能找到一个能解决本企业所有信息化建设问题的服务商，这一定是一个多方合作的过程。
信息化建设的过程不走弯路是不现实的，数学上两点之间的最短距离是直线，但在自然界中，任何一条道路都不是笔直的，中间的自然环境错综复杂，信息化建设具有同样的情况，曲折的过程应该接受，最终要看每次的调整是不是有所提高。信息化建设是企业一个学习的过程，坐享其成的“结果”不一定是企业真正需要的结果。（蔡魁元）
分包强化核心IT能力
企业的IT核心能力一般应该包括：具备IT规划和管控外包服务，企业业务和项目管理的咨询，以及真正是IT专业的网络、主机、数据库和安全管理。这些人员是企业的IT核心团队，IT核心能力的基本载体。
企业IT系统的发展需要考虑的重要因素一个是支撑企业的发展和持续优化，另一个是能力和成本的平衡。由于企业受到自然环境、地理位置等外界因素和所处行业的影响，IT人员缺乏和技能不高，IT系统支撑企业运营的基本能力不足，影响了企业的发展。
同时，短期成本和长期成本也会对企业的盈利造成严重影响，通过能力和成本的平衡考虑，最优的选择是通过一个相对略高的短期成本投入取得能够支撑企业长期发展的能力和未来的低成本运行环境。
从大量企业信息化的历程可以总结到，企业的核心IT能力是一个企业以IT系统支持日常运营、优化管理、提高效率为基础，进而支撑企业的战略实现的不可或缺的核心能力；具体表现在IT规划、管理外包服务和持续优化业务流程的能力上。这些能力必须自己具备，是依靠外包所不能形成的核心优势。
总包的特征是用可预计的长期成本获取相对低的短期风险，把目前能力尚不具备的部分业务外包，可以快速取得暂时的能力平衡。由于总包商的特征，在后续的长期运行中，企业想获取这方面的能力的难度不是降低了，反而增加了，也就是说，外包商趋向于屏蔽或者有意阻止企业获取这方面的能力，造成企业长期依赖外来的能力，不可避免地会出现长期不断增加的成本和风险。
借外力达到预期业务目标
独立CIO是一种以类似非全时制员工的CIO，完全站在企业的立场上，通过教练、陪练和跟踪指导等方式在项目进行中最快速地培养起企业的内部IT团队，使其掌握IT的核心能力，继而能够独立进行后续的信息化工作，承担起企业信息化的重任，IT核心能力的载体。
由于企业的地理因素，决定了企业的IT人员不会太多，一般需要有现场维护的普通硬件人员、精通企业流程和熟悉IT系统的咨询师、管控外包商的管理人员和业务与信息系统规划人员。
如何获取IT核心能力
企业的IT核心能力一般应该包括：具备IT规划和管控外包服务，企业业务和项目管理的咨询，以及真正是IT专业的网络、主机、数据库和安全管理。这些人员是企业的IT核心团队，IT核心能力的基本载体。通过管理外包服务、实施IT项目和专家的指导，这些技能可以相对较短的时间内培养出来，构成支撑企业未来的业务发展不可缺少的基本能力。如何合理规避分包的管控能力不足
根本的解决办法当然就是迅速提高自己的IT核心管控能力。如果仅仅靠自己不断摸索显然是不现实、不经济也不可靠的方法，通过甲方咨询能够解决一些问题，最有效的方法则是使用“独立CIO。独立CIO一般具有十年以上的企业信息化经验，经历过大大小小的信息项目，无论是项目管控能力还是对员工的带领和培训能力都具有丰富的经验，同时又是资深的职业经理人，具职业精神。使用独立CIO或者甲方咨询快速提升企业的IT团队的业务能力和降低项目的风险与成本。这就是企业信息化的捷径。（赵春雨）
