都市报经营应解决好五大致命难题-爱心义卖基础部各班海报展览
郭全中
1995年1月1日创刊的《华西都市报》开创了我国都市报的先河，转眼间已经走过了20年征程，取得了巨大成就。当前无论是从市场影响力还是营收规模等方面，都市报毫无疑问都是中国报业的主体，但是随着互联网尤其是移动互联网的高速发展，传统媒体的入口价值在大幅度下降，经历过2012年、2013年和2014年的高速下滑之后，都市报正处于断崖式的下滑中，而2015年，有些都市报可能会迎来“崩溃之年”，“坍塌”成为都市报的关键词，在这种情况下，如何维持和延续都市报的经营就成为至关重要的难题，笔者认为，核心要解决好五大致命性难题。
一、心态上，没有“向死而生”的准备
首先，对都市报面临的困境认识不足。无论我们愿意不愿意，都市报正面临着前所未有的挑战，根本原因在于互联网的致命影响，经过近几年的持续冲击，传媒业市场格局发生革命性变化，互联网广告市场将超越传媒业广告市场的半壁江山。一是传统媒体的入口价值快速丧失，传统媒体广告收入快速下滑。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）的数据显示，截至2014年6月底，我国网民6.32亿户，渗透率为46.9%，已接近半数，而传统媒体的用户却在大量流失，入口价值已经丧失殆尽。而用户流失的直接后果就是：2014年，报纸广告实收额下滑速度高达25%以上，有家报业集团的广告下滑50%左右，不少都市报已经处于亏损状态。二是互联网广告市场规模高速增长。与传统媒体广告下滑形成鲜明对比的是，得益于庞大的年轻用户群，互联网广告收入依然保持着高速增长态势，2014年上半年，根据互联网上市公司的财报数据显示，百度、新浪、网易、搜狐、腾讯5家的广告收入为292.76亿元，同比增长54.12%。而预计2014年全年，互联网广告收入将增长40%以上。基于上述分析，我们以2013年为基数，对各媒体行业2014年、2015年的增长率做出粗略预测，则可以对2015年的广告市场做出基本判断（表1）。
从表1可以看出，2014年，互联网广告收入已经超过电视台和报社的广告收入之和，而2015年，互联网广告收入将超过2000亿元，超过电视台、报社、广播电台、期刊社之和。
其次，没有把趋势当成经营的前提条件。毫无疑问，无论我们是否愿意相信，都市报的广告市场正处在断崖式下滑通道的深渊中，其衰落的大趋势难以改变。如果我们还认为都市报面临的困难是暂时的，还幻想未来都市报广告会上升，则经营的策略和方式就会变形和发生偏差。
所以，在当前的情况下，在观念和心态上一定要树立起“向死而生”的勇气，唯有把自己置于背水一战的地位，破釜沉舟地、彻底地进行自我革命才可能有生的希望和可能！
二、广告上，透支太多
首先，都市报经营会根据外部情况而采取“预留”和“透支”的情况。一般来说，在前若干年，都市报的经营状况好时，当自己已经完成当年的经营任务时，就会把超额部分预留到第二年，为第二年打下一个好底子。但当近3年来，都市报的经营面临困难时，一些都市报的当年经营任务根本不可能完成，为了完成任务，就只能采取透支第二年收入的办法，即采取给更低折扣的办法让广告主先付款，第二年再登广告。一般来说，这种透支的折扣率一般是正常折扣率的一半，正常的都市报广告折扣率为50%左右，而这种透支的广告折扣率一般为25%左右。当然，如果透支额小且外部环境好还没有什么问题，但是在当前的环境下，如果透支额大就会成为压死骆驼的最后一根稻草。据了解，如果2014年透支1个亿，2015年就需要用2个亿的广告来弥补，这无疑会对都市报正常的现金流产生重大冲击。
其次，都市报的“透支”会导致经营人员的大量流失。一般来说，经营人员的收入、奖金和其经营额相挂钩，但是在透支严重的情况下，一方面当年也完不成经营任务，难以拿到年终奖；另一方面，第二年更不可能完成经营任务，甚至连正常的收入也难以拿到。这不仅使得现有的有能力的经营人员加速流动，而且更不可能吸引有能力的经营人员加入其中，进而导致都市报的经营能力大幅度丧失！
在这种情况下，都市报要想重回正轨，必须以“刮骨疗伤”的勇气正视存在的问题，大幅度删减成本，重新设置目标任务，否则只会在万丈悬崖深渊中越滑越远。
三、权责上，缺乏强有力的“一把手”
在都市报的经营困境下，更是需要强有力的“一把手”，来承担责任、协调各方面利益、行使决策权，当然，按照“责权利相对等”的原则，必须给予这样的一把手以充分的权力，否则就必然导致群龙无首，难以有效地开展工作。我们不得不承认的是，不少领导为了巩固自己的权力，不给予实际负责人真正的权力，而是对各条线的负责人各给一部分权力的办法，让下属内部斗，下属斗得越厉害，则自己的权力越稳，控制力越强。但是在当前困境下，这种分散的权力配置无疑会加速都市报的死亡。
首先，要给都市报派一个有能力、真正想干事的“一把手”。一是确实有能力，而不是纸上谈兵的赵括式人物；二是真正想干事的，而不是政客，只是为了自己的政治前途，不敢面对矛盾和困难，而是一味地和稀泥，当好人，而不进行彻底的、真格的改革。
其次，要给予实际负责人真正的权力。在当前的情况下，一把手如果没有充足的权力，就没有办法采取切实的行动来进行彻底的转型。
四、经营上，不会“整合营销”
在当前多种传播渠道共存的情况下，还依靠单纯的纸媒营销根本解决不了实际问题，而整合营销无疑是一个最为有效的手段，从这个意义上说，如果没有整合营销能力，就等于当前的生存没有了根本和武器，这就要求扎实打好“整合营销”这张牌。
首先，以融合传播提升影响力。报刊、广电等传统媒体，门户网站等WEB1.0时代的互联网媒体，博客、微博、等WEB2.0时代的互联网媒体，尤其是随着移动互联和大数据时代的到来，各种媒介形态极为丰富且并存，碎片化、注意力分散、移动化成为全媒介传播时代的主要特点，在这种情况下，用户对全媒介传播的需求越来越强烈。尤其是在传统媒体的影响力大幅度下滑的情况下，官方微博、毫无疑问能够有效地弥补传统媒体影响力下滑的缺损部分，这就要求传统媒体必须进行全媒介传播。
其次，扎实做好整合营销。当前，传统媒体的广告收入毫无疑问在大幅度下滑，但是我们也必须清醒认识的是，传媒业作为朝阳产业的大趋势未变，社会对创意营销的强烈需求未变，广告主对营销的巨大需求未变，关键的是要从之前的传统营销方式转变为整合营销。一是广告主要求全媒介传播。随着各种传播媒介的快速发展。广告主为了追求更丰富、更为立体、更为互动、更好的传播效果，对微博、、微电影、二维码等传播方式的需求越来越强烈，这就要求媒体采取全媒介整合营销传播方式。二是以创意营销公司为目标进行整体转型：坚持积极稳妥、分部实施、小步快跑、尽可能市场化、保证存量、增量倒逼存量的原则，成立创意营销中心。一方面保持目前各媒体的经营队伍，成立创意营销中心，作为集团整合营销的尖兵、来倒逼现有存量；另一方面，在资源配置上，给予配置精兵强将，并由广告公司的老总兼任该中心主任，在合适的时机，实施公司化运作；具体实施举措：集团内各媒体还保留自己的经营队伍，但是内部形成全媒体营销意识，建立起所有媒介的全媒体营销利益协同机制；创意营销中心与集团内其他媒体采取市场化购买的方式；创意营销中心的业务可以先从大活动、大策划出发；集团旗下的互联网公司应研发二维码、具备拍摄微电影的能力；集团应尽快以互联网公司为基础，打造大数据平台；创意营销中心逐步探索科学的全媒介营销路径。
五、互联网上，缺乏有力的支撑
当前，都市报的未来面临的最大危机是用户流失所造成的人口价值丧失，要想实现真正的转型就必须通过打造大数据信息资源平台以吸引用户，重新建立起巨型的用户连接。但是显而易见的是，传统媒体的各种互联网转型探索，成效甚微，对于都市报的经营基本上难以形成有力的支持和支撑。下一步关键是通过打造信息资源平台来更好地向互联网尤其是移动互联网转型。
首先，打造巨型的云信息服务平台，在该平台上，云集着各式各样的信息，既有文字的，又有音频和视频的，并能实现信息的分类筛选、摘编和深度加工。巨型云信息服务平台的关键是以开放的心态和手段打造开放的内容采编和分发平台，核心是实现对用户自生产内容的集成和全媒介渠道的传播。
其次，打造巨型的大数据分析和挖掘平台，在该平台上能够通过数据挖掘和分析等方式，实现对读者和受众个性化需求的准确定位和把握。
第三，能够通过技术手段低成本地实现信息和受众个性化、定制化的需求之间实现智能化匹配，并能通过各种支付手段，实现智能化信息的收费。
第四，大数据信息资源平台内涵丰富。不仅包括大数据技术挖掘和分析平台、信息智能匹配平台、精准广告平台、本地电子商务平台、舆情服务平台，还包括网络行政平台。
第五，用户沉淀平台。通过信息服务和各类服务来吸引用户注册和登陆，并运用大数据技术对用户的关系和需求进行“画像”，再把信息资源和用户个性化、精准化的需求进行智能匹配，进而形成用户沉淀的良性循环，以重建用户连接。
第六，在盈利模式方面。一是信息服务收费，这一块将会有上千亿元的市场规模；二是广告；三是电子商务；四是舆情增值服务收入；五是网络行政服务。
