苏珊·福勒（Susan Fowler）今年早些时候 发布博客文章，猛烈抨击了 Uber 存在的工作场所骚扰和管理问题。Uber 高级副总裁及首席人力资源官莉安·霍恩西（Liane Hornsey）还记得当时的情形。
那是 2017 年 2 月 19 日，她父亲的生日。上周，她在 Uber 的旧金山总部对我说，Uber 当时“陷入了震惊之中”。
霍恩西表示：“我从未见过员工由于什么事如此震惊。我随后判断，由于看见了这样的刺痛，这样的震惊，因此公司最需要的是倾听。”
在福勒 指控Uber 内部的性骚扰和管理问题之后，Uber 改革了绩效评估流程。此前，绩效评估流程中缺少员工评价的部分，而 Uber 对此进行了调整。
Uber 运营和后勤经理尼科尔·库勒（Nicole Cuellar）表示：“以往的情况是，‘你这方面做得不错，这方面做得不行，这是你的得分’。”
库勒与其他 600 名员工参加了 Uber 成立的焦点小组，重新设计绩效评估流程，即 Uber 的 T3 B3 流程。库勒将 T3 B3 称作“卡兰尼克的发明”。这个流程会列出员工表现最优秀的 3 个方面，以及有待改进的 3 个方面。
库勒表示：“这是个详尽的流程，会在纸面上写下你擅长什么，不擅长什么，尤其是在我们文化价值的框架内来看。”
Uber 的某些文化价值包含“永远积极奋斗”、“踮起脚尖前行”，以及“让建设者去建设”。
“积极奋斗意味着忠实可靠、努力工作。”库勒表示，“作为主人，而不是过客，意味着你需要认真对待工作，在执行时不要总是问问题。”
他表示，经理们会讨论这些因素，并向系统中输入评语，最终在一条曲线上调整得分。“这是关起门来完成的工作，也是我认为最大的问题所在。我希望新系统能解决这方面的问题。”
她还表示，Uber 从这件事中学到的经验是，不能关起门来做所有的事情。这或许是件好事，因为很明显，过去一年 Uber 的闭门决策没能带来好的结果。
过去 6 个月对 Uber 来说是前所未有的：福勒发出了指控；在美国前司法部长埃里克·霍德尔（Eric Holder）完成关于工作场所骚扰的调查报告之后，Uber 解雇了 20 名员工；Uber CEO 特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）先是宣布休假，随后又被迫辞职；而 Uber 也卷入了一系列诉讼之中。面向未来，或许 Uber 将通过专注于人文关怀来扭转当前的形象。
Uber 的文化转型
库勒表示，员工的主要疑虑在于，旧的流程过于主观，使某些经理可以施加个人偏见。之前，绩效目标没有被输入至系统，因此员工和经理不会为此承担责任。现在，通过将具体的绩效目标输入所有员工都可以访问的系统，所有人都可以相互监督。
除了设置个人绩效目标之外，Uber 还设定了新的公民目标，即对其他人释放善意。这可以是在公司内部或外部。这意味着提供无偿服务，或是去帮助同事、司机和乘客。Uber 的绩效评估流程将会把这些都考虑在内。
霍恩西表示：“通过这个过程，我们极大地转变了文化。”
在福勒发布博客之后，霍恩西启动了面向 Uber 员工的一项调查，希望知道，未来他们想要的绩效评估流程是什么样。约 1/3 的员工参与了调查，而前 600 名参与的志愿者被邀请设计新的绩效评估流程。在焦点小组提出想法之后，结果被提交至 Uber 的 200 名中高级管理者。霍恩西表示，最初某些高管并不赞同提议中的改变，但她从“群众智慧”的角度进行了解释，最终这些高管批准了新流程。
“对于他们中的某些人，新流程与他们 20 年的经验相冲突。”霍恩西表示，“然而他们仍然这样做，因为他们意识到目前是时候倾听员工的声音。”
如果没有具体评价方式，那么晋升和涨工资流程将会完全不同。霍恩西表示，对经理来说，流程可能会略显冗长。这是因为，情况不再是，排名第一的人获得最高的涨薪，而排名垫底的人涨薪最少。
“简而言之，我们需要进行自我评价、同事评价，以及经理评价 3 个环节。这些都会被输入至工具。我们将使用这些信息，确保在定奖金时的公平。”霍恩西表示。
在制定新的绩效评估流程之前，Uber 还给部分员工加了工资，确保公司范围内的薪酬平等。霍恩西表示，现在所要做的是，“我们所做的一切能确保系统的公正公平。”
目标设定和反馈
Uber 正在加强管理和反馈。自 6 月初加入 Uber 以来，Uber 领导力和战略高级副总裁弗朗西斯·弗雷（Frances Frei）就与 9000 名员工就目标和反馈进行了会话，其中有 3000 人是经理。
弗雷坐在 Uber 小会议室的椅子上，向我介绍她新的目标设定和反馈策略。她表现得很兴奋。在我与科技行业人士讨论绩效评估这种不太有趣的话题时，这样的情况不多见。
在我到来之前，弗雷就已经在会议室的白板上列出了她的想法。在我们的对话中，她常常提到这些想法，其中的关键词包括“雄心”和“发展”。
弗雷表示，最终目的是利用 Uber 内部的目标设定来推动经理和下属之间更频繁、更具建设性的对话。如果得到正确的执行，那么经理将定期与下属就目标进行沟通，了解进展情况。
关于目标的共同设定，弗雷表示：“这是他们全新的工具，而他们此前从不了解这些。”
不过弗雷表示，比目标设定更重要的是反馈机制。她表示，反馈有时会变成评判，而这不是她希望在 Uber 建立的机制。她希望推广的概念是，反馈是为了改进，而她将这称作“梦想”。
她指出，如果给予反馈的人没有花时间去看看员工是否有改进，那么就不应该给予反馈。“这条规则没有例外。反馈的全部意义就在于改进。如果我不试图让对方改进，那么给予对方反馈就是不负责任的。”
弗雷表示，只有两种有效反馈有助于实现结果：正向强化，以及建设性建议。
她指出：“正向强化是改进的关键。这是你的秘诀。坚持你正在从事的工作，而现在你将可以知道做得好的是什么。”
建设性建议适合调整不大的情况。不过风险在于，这样的建议有可能会变成破坏性。她表示，有些经理试图给你建设性建议，但却反而让你变得更糟。
弗雷介绍了她看到的情况。某些员工此前表现不错，但经理一些不经意的言论就会令他们变得不稳定，绩效出现“悲剧性的滑坡”。
弗雷认为，在理想情况下，正向强化和建设性建议的比例为 10 比 1。不过对于 Uber 和大部分科技公司来说，这一比率太高。这是由于，科技行业有种观念，即当你获得正面反馈时，这不是“真正的反馈”。
“所以我们打了个折。在收到这种反馈时我们会很尴尬，而如果你觉得尴尬，那么就会放弃这样的做法。这就导致我们失去了最强大的绩效优化机制。”
为了塑造环境，让正向强化机制得到普及，员工必须学习如何接受这样的反馈。这样的反馈需要诚实而具体。在每周末，经理应当思考，如果比率约为 5 比 1，那么“我们就处于平衡状态”。
为了让 Uber 习惯于这种机制，弗雷略带玩笑地说，自己“表现出聪明和魅力”可以带来帮助。此外当人们做得对时，他们可以得到零食奖励。
“因此目前，我们会看到员工的庆祝。我们为他们感到高兴。”
她表示，这样做并不是因为她希望世界丰富多彩，而是因为她希望看到整个公司范围内都在改进绩效。
走向未来，无论卡兰尼克是否还在
在改革绩效评估流程的同时，Uber 也在为多个高管职位寻找人选，其中包括 CEO。传闻比比皆是，而最近的传闻是卡兰尼克正计划回归。
卡兰尼克于 6 月底宣布离职。此前多名投资人向他施压，要求他辞职。自那时以来，Uber 由 14 名高管组成的委员会负责业务运营，委员会成员包括弗雷和霍恩西。
在被问到卡兰尼克的离职及其对公司的影响时，霍恩西表示，“感觉没有太大变化。”不过她也承认，Uber“未来或许有机会变得更柔软”。
霍恩西不愿对 CEO 一职可能的人选置评，不过她表示，Uber 的搜寻委员会正在关注某些曾经担任过 CEO 的人选，这样的人选可以“带领公司走向新时代”。
无论 Uber 决定谁将成为该公司下任 CEO，目前看来这样的人选都需要能接受 Uber 以人为本的新思维方式，在公司内部和外部推动有效的变革。
翻译：维金
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