公司老板应该是公司的首席产品经理吗?

牛透社 / 2018年07月14日 10:56

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一、定性

马科言:创业老大,在创业生存期要强力进入,业务突破爆发期要坚定深入,业务进入稳定成长期要舍得浅出,成熟期要坚决退出。

陈政言:关于创始人的作用,始终有争论。关键是区分0到1阶段、1到N阶段和N+2阶段。最怕的是缺乏自我认知,以为自己可以横跨所有阶段。小老头企业是中国2b企业常态,因为你的创业假设就是个性化服务,个性化服务是没有第二阶段1到N的,那就一直停留在第一阶段。这就是小老头企业的老板一直有创业者幻觉的根本原因。(中国大量to B企业一直在抱大客户大腿必须做定制化的小老头阶段,关系有多大就企业有多大,大腿内线干系人一旦换届或失势多年苦心经营的关系就崩塌了,所以一直在终日惶恐不安求生存阶段,人穷志短马瘦毛长,还让我咋说呢)

马科言:绝大多数创业公司没有做大,就是因为创业老大适合创业,却不适合做大企业老大。创业老大和大公司老大常常是两类不同的人,同时具备这两种特质的人是凤毛麟角。

二、从0到1

领导人主要就是定义原则和阶段性目标,并且保证原则与阶段性目标执行到位。

原则需要早期定义是必须的,过程中完善也是必须的。不能一成不变,也不能没有显性的原则,全靠自己当时心情和思维强度来拍脑门。

盯是盯,跳进去自己主要干细节是另外的事。原则和阶段性目标定义才是关键,盯着按原则与目标行进。当然,派项目经理盯着也行。反正每个星期都会开战略项目跟进例会。

关于原则、需求,遵循:和大多数人调研,和少数人讨论,一个人做决定。谁也不是谁的谁。

所谓的核心员工,在早期,其实就是合伙人。作为一个企业的核心:创造产品、创造客户,其实合伙人就这俩,你必然占其一。

三、接任的产品经理从哪里找

VP助理就是很好的业务应用或企业管理软件的产品经理:能很快抓住利益干系人与卡位关系,能很利落说清重点和大概,能洞察桌面口头上的真正意图,擅长跨组织整合资源,能清晰排好优先级。面对客户更没问题,除了上述技能加持外,关系熟络贼溜,客户满意度贼高。

本质上,VP助理就是老板手把手言传身教渗透,看似没显性教,其实VP助理作为玲珑透心人,看着老板平时做人说话决策思考,而且获得的信息既高级也私密,也学习了很多。而且VP助理和老板的关系也相对信任。

产品经理工作原则:

1、必须为拉流量、提高成交转换、客单价、再购率、购买频率、交叉购买品类、推荐率而服务;

2、每次只为一个明确目标而服务;

3、不憋大招,每周二周四快速迭代发布;

4、数据驱动改进(不靠嗓门大、强势不妥协、能说会道);

5、智能数据的机遇和挑战;

关于老板(或COO)开战略项目跟进例会:

这个会不是战略会,是战略项目跟进例会。你也可以把你公司唯一的产品树立成战略项目,这个战略项目有起点和终点,不能永续。可以一个发布版本是一个项目。否则产品改进永续绵绵,困难重重,容易让人绝望

另外,汇报的内容也有明确定义:就是进度、质量、需求、跨条线协同四部分啊,而且多说异常,少说正常。

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