文 | 阑夕
每日优鲜8月宣布，它已在一线城市实现整体盈利，这无疑又是在所谓的「新零售」行业投下的又一枚重磅炸弹。
今年春天，每日优鲜获得老虎基金和元生资本领投、时代资本跟投的2.3亿美元C+轮融资，并将C轮融资总额抬升到了3.3亿美元的级别，进一步稳固了其在生鲜电商头部领域的地位。
在几个中心城市获得利润、继而为大多数次级城市提供成本支持，已经成为新零售市场的一条通用规则。换句话说，率先实现盈利的，更有机会成为行业旗手的角色。
在很多场合，每日优鲜的创始人徐正都毫不掩饰的谈及这款产品赖以为生的核心优势，也就是面向供给端的「全品类精选」和面向配送端的「前置仓模式」，在他看来，之所以不必给它们「打码」，是因为这种基于经验和技术的打法几乎不可能被复制，就像鳕鱼无法向海鸥学习飞行技巧。
事实上，每日优鲜不吝展示的，是它精确设立加法和减法公式的计算能力。
比如所谓的「全品类精选」，做的加法就是尽可能的覆盖和生鲜有关的完整品类，清除用户购买的盲点，而在之后的减法上，再把SKU的总值压缩到极致，精简每个标签下面的商品选项，只向用户提供最优选择。
在以分散为名的农产品市场，做到这一点并不是一件容易的事情，和通常意义上的买手体系不同，农业具有显著的「期货」特性，对于供应链的把控，需要从最上游的地方做起，如果只是想等到成品问世之后再去直接「摘果子」，那么极有可能为时已晚。
而在解决仓储物流的时候，每日优鲜对于前置仓的投入，也堪称精巧：它以城市为中心建立分选中心，然后结合订单密度向社区渗透，形成半径三公里的圆形覆盖网，而在这个距离尺度之内，运输冷链是可以被省略的——就像用户自己出门去附近超市里提了一盒生鱼片，并不会额外的去配置一份冰袋。
这意味着每日优鲜的后台算法必须具备处理甚至预判消费数据的力量，不止是因为生鲜商品的保存期多半极为短暂，还受到用户购买潮汐指数的影响，当一份荔枝被运入前置仓之后，它就必须在指定时间内销售出去，否则便会成为坏账。
于是，这里的加法和减法就分别成了选址布仓的数量，以及时刻消化的库存。
在目前主要运营的14座城市，每日优鲜投放的前置仓超过800个，所有的计算资源均由机器系统提供，也就是管理着一千余款商品的消耗和售罄，及时调度补货或是调整类目。
徐正认为，正是有了这套经营策略，每日优鲜方能破解移动互联网场景下的生鲜零售高成本、高损耗的难题。
即使是在超市占据生鲜商品交易90%以上比重的美国市场，通过电子商务来谋求重新划分蛋糕也是一个值得冒险的诱人选择。
比如Amazon Fresh早在2007年就开始于西雅图试水肉类、新鲜食材及杂货的家庭递送，甚至为了保证体验，甚至使用了自有配送服务，让涂有亚马逊标志的卡车轰鸣着横跨州际公路穿梭不息。
但是亚马逊之所以没有让Amazon Fresh迅速扩张——已经过去十年，这项服务依然没有能够脱离那几个「实验城市」——或许是因为美国生鲜电商先驱Webvan的惨痛教训让美国的跟进者们无不心有余悸：它在互联网泡沫到来之前顶着巨大的亏空换取市场份额，终于倒在弹尽粮绝的时候。
美国对于生鲜电商的追求一度被认为不可能在中国复制，因为和城郊二元化的人口结构不同，中国的菜市场往往「大隐隐于市」，这让在线下单变得有些过于舍近求远。
不过事情并未照此方向发展，人力成本的廉价和第三产业的繁荣，让供给侧改革自然的发生在了中国互联网的下半场，从「O2O」到「新零售」，前仆后继的创业团队以极高的效率对市场完成了教育，以至于外卖发达和支付便捷竟然成为某种优越情结，被媒体拿来修饰民族自豪。
每日优鲜正是这个背景之下的产物，它避开了前人栽倒过的大部分陷阱，然后借助水到渠成的技术进步和适合本土的模式创新把生意给做成了，而此时此刻的生鲜电商，也不再仅仅是服务懒人经济，更象征着用户对于商业品质的要求。
在完成融资之后，除了继续增建前置仓，每日优鲜还把无人货架放到了战略布局里，其内部孵化的便利购项目，正在入驻企业场景，把水果和零食放到了办公室空间。
2016年，中国消费占到GDP的比例超过六成，这已初步接近发达国家的水平，而致力于重构人、货、场三大要素的「新零售」，也变得炙手可热起来，从这个意义出发，「买买买」的热情正在成为经济的晴雨表，反映着物质生活的波动。
西方曾有谚语——「人如其食」（You are what you eat）——似乎的确如此。返回搜狐，查看更多
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