大昌是一家集研发、生产、销售为一体的快消品企业，目前企业产品在这个行业占了国内一定的份额。石维是大昌新应聘上任的CIO。其前任CIO离开时，DRP（分销管理系统）刚实施大半，剩下的工作理所当然地落在石维的肩上。
石维在信息化这个行业也摸爬滚打干了好几年，深知这个职位虽然与公司的其他CXO职务平级，但在国内企业普遍的管理观念里，还是以CEO为第一层级，CFO、COO、CTO等为第二层级，而CIO属于第三层级，是在企业中没有实权、说话底气没有其他CXO那么足的人。为了以后能顺利地开展工作，刚上任的石维有心要与其他CXO们都搞好关系。
这一天，石维来到CEO黄健的办公室，黄健正在处理公文，看到石维笑了笑：“小石，有什么事么？”
“黄总，我想问一下，对于咱们企业已实施的和正在实施的一些信息化项目，您都持些什么看法呢？”石维问道。
“之前上的几个信息化项目，对咱们的工作流程有许多改善，只要能提高我们效益的项目，我都会支持的。当然成本控制也很重要，毕竟信息化建设基本属于纯投入的项目。”听到黄健的回答，石维心里也大概有了个底：他是既考虑到业务，也考虑到了财务问题，对于信息化项目也还是挺支持与肯定的。
石维对现在正在实施的DRP项目进行过一番考察，认为前任CIO在这个项目的规划上有些地方不妥，如该系统并未收缴掉一些特定办事处随意发货的权力，那么总部就不能随时了解各办事处出售及库存的情况。
考虑到这个事情直接关系到系统今后的实际效果，石维决定去找COO（首席运营官）张起航沟通一下。“张总，忙着呢？我刚来咱们企业，希望以后的工作您还得多多支持。”石维对张起航微笑着说，“您看，现在我们正在实施的这个DRP项目，我觉得应该收缴掉所有办事处随意发货的权力，而不是一部分收缴一部分不收缴……”
“上DRP系统，是为了更好地服务于市场与销售，我们的目标就是业绩进一步的增长，其他的一切都是要服务于业绩。这几个办事处是直营制，收缴之后就意味着要放弃直营，特别是强季节性产品和需要随时送货、退货的产品，还有价格随时变动的产品，如果每一张进、出库单都等到总部批复后再执行，肯定是不能适应市场需要的，会大大影响我们的销售业绩。这个肯定是行不通的。”张起航随即就是一阵反驳。
“但是如果不改变这种分销模式，许多情况都不能及时掌控，那么对这个项目的实施效果大打折扣。您也无法很好地了解各地经营情况，不能及时地调整经营策略。”石维进一步说道。
“你那个系统结构跟我们渠道的现实结构不相融合，我还是那句话，我不可能撤掉那些办事处发货的权力。你自己看着办吧。”张起航一副不容改变的样子。
石维挺憋气的。前期由于项目不是自己来调研实施的，所以也无法知道当初他们沟通的情况。但是若完全以业务需求为主导，这个项目实施就没有多大意义了。石维不愿就这么放弃，决定去找CFO好好谈谈，争取再拨点款，先改一部分内容，他相信等更改完毕，到时张起航会发现这些好处，到时可能就会支持自己的想法。
但是石维去找CFO交谈时也闹得挺不愉快。CFO认为他们信息中心的人一来就是为了钱，只支出没有效益，持很大的反对态度，说是要掌控资金的有效运用，没有答应给拨款。而石维毕竟刚去，也不好说得太多，毕竟之前的项目还有余款未付，可别被他们压住了。
从与手下的聊天中，石维了解到CFO对信息化建设一直是不温不火，甚至还有些怨气。因为前几次的信息化项目实施，他们认为增加了他们的工作量，实际上并没有，使他们以前的工作流程有很大的改变。不会是还记着仇吧？
石维没有想到原本认为挺好沟通的事情却变得这么不愉快。看来与CXO们相处是很有讲究、很有学问的。没过几天，刚好有个研讨会在他所在城市举行，石维也被应邀前去参加。
在会上，他向许多同行讨教了怎么与CXO更好地相处。大家也根据工作经验，纷纷献计献策。有的人说应该先与这些CXO们的助手或下面人员先打好关系，下面人若能接受了，领导也就能接受了；有的人说是必须得到CEO的全力支持，与CEO搞好关系，遇到问题让CEO来协调和解决；有的人说信息系统比较容易提供绩效指标，绩效由CIO来做，由于掌握所有人的绩效考核，所以其他人员就比较容易配合……
听了这么多人的意见，耳朵接受了不少，但思维还是很乱，到底怎样才能更好地与CXO相处呢？ （占丽丽）
和而不同 边破边立
在个性就是竞争力的时代，如何把握好破和立的度，是CIO这样的系统变革执行者首先要慎重考虑的。CIO要懂得精心设计“妥协的局”，需要在渐进中找到和谐之道。
CIO们承担的角色和其他CXO承担的角色在方向上是一致的，都是为了促进企业转型，推动企业的可持续发展。
但是在手段上是不一样的。CIO们被天然地赋予了破坏旧世界的责任，大部分时候“破”的能量来自于公司高层的战略意图，破的结果要非常快地以“立”的方式体现在信息系统中，而其他CXO则可以从容地或保守或渐变地破，并不直接体现在系统中，甚至不需要体现在系统中。
可以说，石维的尴尬完全是因为CIO与其他CXO的不同责任特性所形成的。
以渐进方式达到远期目标
石维的情况不是偶然的，不管处于什么阶段的CIO，无论是信息中心主任还是信息部经理的称谓，都会发生。
到底应该“破”什么，一般情况下是没有什么疑问的，因为它是科学问题。但是应该怎么“破”，却常常是疑窦丛生，因为它是艺术问题。
这个艺术问题在技术出身的CIO身上就会体现出非常显眼的弱点来。石维所遇到的实际情况其实不是沟通能力不够，更不要说是技术问题，而是处理需求问题的艺术性不够。
首先必须明确的一点是，只有坚持企业的长期利益才会产生操作性强的战略措施，基于当前的实际情况与远期目标，我们需要做的最重要事情是如何设计几个前进的波次，用渐进的方式达到那个远期目标。突变的方式有，但是绝对不是企业变革的主流方式，这点是大部分CIO最容易忽略的。我们的所谓妥协往往用不到实际需要的地方，而是简单地拘泥于需求与技术的对接上，其实是渐进变革与突变变革的妥协上。
比如石维在论证“收缴掉所有办事处随意发货的权力”这个变革对DRP系统价值的时候，就要最大程度地考虑COO的战术意图以及可能的妥协方式。
即便是当初那个前任CIO是经过缜密调研认为这样做是非进行不可的，也要考虑如何妥协。
妥协之道
其实妥协的方式有很多。
当然我们可以再对CEO与CIO的对话进行设计与分析。不过在大部分成长型企业来说，CEO永远只提供舆论支持，他们最多的是从商业直觉上去判断信息化项目的价值。千万不要指望在具体的环节给予指导，这些环节，他们只能当管理顾问使用。
我们知道，大昌这样的成长型企业是无法做一个应用十年不变的。在个性就是竞争力的时代，如何把握好破和立的度，是CIO首先要慎重考虑的。
企业的利益高于一切，但是变革是一个渐进的过程，许多人的观念尤其是中高层管理者的观念不一定能保证与整体战略需求的一致。我们要客观承认多种类型的差距，把自己融入再融入。成为大家的依靠，而不是在一片激昂的进步呼声中，逐步把自己边缘化。我们需要精心设计许多“妥协的局”，万不能逞一时之勇，图片刻之快，需要和而不同，需要边破边立，需要在渐进中找到和谐之道。（王甲佳）
将CXO当作“内部客户”
在企业内部从事信息化工作，如果只懂IT技术，对业务流程不懂或理解得不透彻，那么提供的产品和服务就很难满足业务部门的需求，也就很难获得业务部门的认可和协作。因此，为了有效开展工作，就必须将各业务部门视为“内部客户”。
作为大昌的CIO，石维在公司管理层中扮演着一个相对特殊的角色，他的核心目标是帮助CEO实现企业业务模式的创新，通过利用信息技术将市场、设计、生产等业务流程优化重组，不断改进技术，帮助公司增加收益、提高生产力。
一个出色的CIO应主动参与公司的业务活动，通过应用已经得到实践证明的IT手段来为公司创造积极的价值。从案例中来看，从一上任就主动寻求CEO、COO、CFO的协助，石维显然具备主动参与的主动性与积极性，但是沟通的效果却差强人意，这就不得不让人深思。
从技术型领导转向业务型领导
CIO在公司当中所处的地位非常独特，他们可以通过技术应用的变化给公司带来多方面的改进。对公司业务状况的了解和敏锐的财政洞察力一旦融入到技术资源的运作过程当中，所带来的效果将是积极而显著的。如果要想成为CEO、COO、CFO等真正的合作伙伴，就要求CIO应使自己既成为企业内真正的业务合作伙伴，同时又能巧妙处理人际关系。
CEO和CFO需要的是能够帮助他们解决问题，应对财务经营业绩挑战的合作伙伴，而CIO要想成为这个合作伙伴，惟一的途径就是去了解公司的业务状况。能够用财务术语同CEO和CFO进行沟通，并且能够把资金花在真正能帮助公司解决问题的地方。
从案例中CEO、COO、CFO对石维主动沟通的反映来看，大昌的高层仍然将信息部门看作一个只投入、不产出的服务部门，即使对业务有所助益，效果也并不是很明显。大昌的高层显然还并没有充分认识到IT技术能够为企业降低运营成本、提高运营效率所能够产生的积极作用。在这样的背景下，石维面临的关键问题是如何使其他高层充分意识到IT部门的价值，如何借助IT技术的帮助使各自的工作更加得心应手。
要解决这个问题，首先要考虑如何站在企业的角度、站在业务部门的角度来考虑IT应用问题，如何深刻理解企业内部业务流程和实际需求，将IT部门从被动的技术支持角色转型为重新构架企业核心业务流程的主要变革力量，站在企业全面管理和战略发展的决策层舞台上，和CEO、COO、CFO等其他高层，一起探讨战略规划，并通过IT手段付诸实施。石维显然面临一个从技术型的领导到业务型领导的转型。
从管理和效益来考虑问题
从IT规划开始，就先从企业业务流程的角度进行分析，和业务部门一起协作明确需求，充分论证各种方案的可行性。在IT项目执行过程中，以主动参与代替被动执行，优先解决内部客户的当务之急，确保解决问题的优先级真正围绕业务部门的实际需要。
所从事业务的特殊性，要求CIO在IT技术要求和人际关系的双重压力下进行工作，合格的CIO与其说是在管理，不如说是在领导，他必须通过展示业务领导才能和通晓如何通过主动解决内部业务部门需求来获得其他高层的认可和支持。这样的特殊性要求CIO必须练就高超的领导才能，一方面要精通技术，另一方面还要精通业务，并且始终通过高明的协调沟通能力和其他业务部门保持频繁的沟通和业务协作。
在这个过程中，CIO既是一个教练、导师、服务提供者，同时还必须是一位公关者，通过清楚一致的沟通，陈述自己的愿景。
每一位CIO在开展工作之前，都必须明确对自己和信息系统的愿景是什么？企业内部高层对信息系统的看法和期望是什么？这两者是否得到有效的结合？信息部门的愿景和价值是否被明确地表达出来？其他业务部门是否清楚地理解了？要达到这个目的，CIO必须主动创造各种机会与CEO等其他高层交流并展现自己，一切从企业利益出发，沟通时坦诚，用具有说服力的证据来支持自己的观点。
CIO要与其他高层友好相处，尽量不要只从技术的角度去考虑问题，而是从管理和效益的角度去考虑问题，只要和企业的目标保持一致，真正为其他业务部门排忧解难，保持有效友好的沟通协作，就一定能够得到其他高层、各业务部门的全力支持和配合。（王津津）
关注细节 学会沟通
搞信息化工作本身就需要关注细节，要关注项目的任何一个环节，要考虑好业务需求部门提出的任何疑问，并有合理的解释和解决办法。你关注的细节越多，准备得越充分，沟通成功的把握就越大。
对于案例中沟通不欢而散的现象，问题不仅仅出在沟通方面，与细节的把握不够也有相当大的关系。
在与COO张起航的沟通中，石维的准备是不充分的，对项目的细节把握也不够，对于张起航提出的问题，无法从更加细致的方面给予更多的说明和解释，直接影响两者进一步沟通，最终不欢而散。
而CFO根本就是对信息中心这个部门的认识有偏见，还不具备沟通的基本前提条件，还需要石维花费更多的时间去发掘信息中心工作所产生的效益，更好地展现信息中心的风采和作用，来改变信息中心在CFO心目中的形象，达到最终的顺利沟通。
为什么要关注细节
或许大家都看过汪中求先生的《细节决定成败》，这是最直接的回答。
关注细节是为了更好地沟通，细节能够支撑沟通，为沟通提供素材。从某种意义上说，沟通的过程是一个博弈的过程。你关注的细节越多，准备得越充分，沟通成功的把握就越大。
我们公司副总经理分管信息化方面的工作，他是一位非常细致务实的领导。在向他汇报工作、申请项目的过程中，哪怕是一个非常小的项目，都必须做好充分的准备，要考虑好每一个细致的环节，不然就经常会被他问得体无完肤，项目不但得不到批复，结果还要被扣上没有精确化管理意识的帽子。我们的同事曾形象地拿买杯子来举例这个沟通的过程。
他一般会问这些问题：为什么要买这个杯子？不买行不行？买小点行不行？非要买圆的吗？方的可以吗等一系列问题。这些问题在你去与他沟通之前就要准备好，要深入细致地考虑好。
这说明了细节的关注是支撑圆满沟通的重要保证。之所以感觉其他的CXO们难以相处，是因为你没有足够的理由使他们信服你，而且你本身又处于弱势地位。
学会沟通
做到了细节的关注，沟通就会有很多的素材。但沟通说起来简单，做起来不容易。它是一个人对所学知识的综合应用，与其说沟通是一门技术其实它更是一门艺术，在管理的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识。
中国企业的CEO，特别是国企的CEO，是实实在在的NO.1，在企业中是处于第一层级的。因此，如果一个项目获得了CEO认同，通过CEO的权威，这个项目的开展会顺利很多。所以，对于一个项目来说，得到CEO的认同很重要。
首先要沟通的对象就是CEO。切记，与CEO的沟通更多的是汇报，是应对他的反复提问。这个时候，我们就要用到前面所说的关注细节问题，要认真分析好项目的每一个环节，做好充分的准备，使CEO相信这个项目是可行的。
其次，我们沟通的对象是COO和CFO。毕竟COO、CFO的层级不如CEO，沟通的技巧是可以发挥作用的，恩威并施是一个不错的选择。威当然是来源与CEO对这个项目的认同，恩则来源与我们自己认真细致的思考和分析，设身处地地为他们着想，打消他们的顾虑。
第三，要有强大的执行力。一个项目的成功与否，执行是非常重要的。大家知道，人的惯性会阻碍许多新的行为，特别是对于信息化项目，一开始大家都有很大的抵触情绪。正如本案例中的CFO，他之所以对信息中心有偏见，就是认为信息化项目实施增加了他们的工作量，这或许与这个项目执行不到位有很大关系。
最后，CIO要加强自身的管理水平，要丢掉大家对CIO固有的认识，认为CIO是就是技术高手，甚至是电脑维修人员。我们这些CIO们只有提升自身的管理水平，真正发挥信息化在企业中的作用，我想CXO们会对CIO刮目相看。
（周真志）
（周真志）
内外兼修 攻无不克
CIO如何突破沟通瓶颈，从被动的支持和服务转为主动的引导和改变，从而与掌握企业核心业务大权的CXO们具有平等的话语权呢？如果用一句话来总结经验的话，那就是“内外兼修，攻无不克”。
“如何与在职务上平级的CXO相处？”。这个问题在CIO的工作经历中可以说是一个永恒的主题，因为CIO的职责定义已经决定了只有通过与CXO们“搞好关系”，才能实现运用信息技术来管理企业经营与发展的最终目的。
“内”在魅力
“内”主要是指CIO的个人素质和人格魅力。
要成为一个成功的CIO，将业务和IT工作经验相结合的能力，沟通交流的能力以及战略思考和规划的能力最为重要，同时推动变革和项目管理的能力也不能忽视。有为才能有位，CIO是不是有作为，很大程度上取决于个人。
现代企业信息化纯技术工作所占的份量越来越小，更多的是与业务相关的应用系统推广。很多优秀的CIO之所以成功，与其熟悉业务管理背景有很大关系。同时，CIO在推动企业成功实施信息系统之后，他经历的锻炼与积累，会使其在技术与管理层面上形成复合优势，自身的价值也随之递增。
笔者所在公司的很多信息化项目上线比较顺利，很重要的一点就是IT人员对管理和业务有较深的认识，在实施应用推广的时候甚至可以给业务人员上课。这样，我们讲的他们能够认可，他们管理的东西我们知道，相互间的认知和信赖一步步加深。
CIO还需要具备可以影响他人的人格魅力。一个职业经理人一般是向下做决定，即对你的下属做决定，而CIO却要够影响同僚，甚至上级，以此来实现“做我所想要做的事情”。这就要求CIO具备诚实、热情、公正、客观的个人品质。
“外”向拳脚施展
“外”主要是指可供CIO这样一个新生阶层施展拳脚的环境是否成熟，这种环境小到一个企业是否认可信息技术是企业的核心竞争力，大到国家“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略发展观。
虽然说CIO在企业发展中所起的作用与其自身的素质至关重要，但绝不是只要自身素质高、能力强就可以改变现状。
在现代企业管理制度中，越是制度健全完善的企业，对岗位职能的划分越是清晰明确。CIO如果没有清晰的功能职责范围的定义，仅仅是凭借个人的热情去“猛打猛冲”，一不留神就会涉及到他人的“领地”而遭致反感。不被别人骂作“多管闲事”已是万幸了，沟通协作更是无从谈起。
管理上我们追求责、权、利统一，如果你只有责任没有权利，干起来就会很累。中国大多数“CIO”其实还不是CIO，不仅没这个权力，也没这个名份。如果把IT仅仅定义为一个技术部门，却要求CIO们熟悉并从业务角度规划自己的工作，未免有点儿勉为其难。
作为一个技术部门的负责人，如果没有得到企业对其岗位职能的明确定位，CIO们即便是素质再高、业务再精，也多半会有劲没处使。因为他们根本就没有梳理和重组业务流程的权力，能拍着胸脯说自己就是CIO的真是少之又少。
而发达国家那种专职的、进入决策层的CIO在国内只存在于少数民营、外资企业中。
有人认为中国目前绝大多数的CIO只能称为“准CIO”或“潜在CIO”。“准”也好，“潜在”也罢，总之都是告诉人们，时下中国的CIO们即使已经崛起为一个显赫的职业阶层，但其目前的生存环境、权责定位等与发达国家同行仍有很大差异。中国的CIO远未实现应有的权力价值，并缺乏清晰的升迁路径。
但是，我们也可喜地看到，越来越多的人已经认识到信息技术是未来企业成功发展、不断扩大市场份额的关键因素。随着知识管理越来越被CEO和董事们看作是战略规划的重要组成部分，IT应用也不断由技术、战术层面向战略层面的提升，信息化投资占企业成本的比重越来越大。当企业对信息技术的依赖度高不断提升时， CIO的位置也会水涨船高。
以笔者观点，如果仅从外部环境来谈，CIO要想和CXO有同等话语权，还有一段很长的路要走。但我们仍应不断提升自身素质、努力影响外部环境，做到内外兼修，才可攻无不克。（王明远）
